流浪到紅毛國

雖然目前工作面試經驗只有 1 次，但因為機關裡頭對於高階文官甄選及評鑑會使用「評鑑中心法」（assessment centre）；我們也一度想借用「行為事例訪談法」（Behavioral Event Interview，BEI）的精神去進行教材案例當事人的訪談資訊蒐集，並從中萃取出關鍵行為事例作為情境案例的素材，據以探索目標職位所應具備的職能，或直接作為訓練教材的案例素材撰寫方法。因此，當輔導長願意開出這門「人資不傳之祕」的課程，自然二話不說手刀報名。

這門課程是從人資的角度，說明如何一個良好有效的招募系統的重要性。因為「選錯人的代價往往比沒有選到最好的人還要嚴重」，正所謂「請神容易送神難」，其影響不僅是他個人的工作績效不彰而已，甚至有可能影響組織士氣以及其它無形的成本。一項國外的統計數據顯示，「the cost of a bad hire」可高達該項工作月薪的3.3倍！因此可見慎選人才的重要。而有效選才的方式，將對的人放在對的位置上，其實有很多種，但在考量成本及時間，以及大部分的工作位置的重要性上，除了工作履歷之外，最重要且有效的，便是進行一場有效且成功的「面試」，且面試不是「漫談」，而是需要將其結構化，而這確實也是目前大公司的普遍作法。此外，這堂課除對於需要應徵員工的老闆、主管或人資有用之外，事實上不少人都是抱著「知己知彼」、「以子之矛攻子之盾」的心理來的，因為瞭解並同理老闆的想法，對於自己在準備應徵工作的面試上自然有大大的助益。

不是選最好的人，而是選最適合的人

怎麼聽起來接下來是一篇愛情小說呢？！

事實上課程一開始的震撼在於，面試始自於「缺人」，但「缺人」的第一步卻不是上網公告開缺「事求人」。從老闆資方的角度，第一步當然是評估「是否需要補人？」，畢竟公司壯大組織分化之後，人事上不一定最是精簡，而就算確認需要「補人」，通常作法也是檢視是否可能從內部升遷或調動職務，這在公司領導上也有一定的好處，唯有在評估後認為有必要從外面注入新血，活絡整個組織時，才會開始一系列的招募程序。而輔導長也用一個動物進行游泳比賽來比喻選才的兩難，到底是要派出馬上有強大即戰力的「鯊魚」進行游泳比賽，還是目前能力雖青澀，但未來有發展潛能的「猩猩」？關鍵就在於「不是選最好的人，而是選最適合的人」，而所謂的「適合」，也跟組織文化、組織規模、急迫性等諸多因素連動。

ST-OP！停！面試他人的第一步不是面試他人

你的孩子不是你的孩子，面試他人的第一步不是面試他人…..這是什麼繞口令呀！

事實上，這也是為什麼我們有許多人都誤會了，自以為很懂得面試，卻常常在進行無效的面試，不是變態地演變成「機智問答」，便是進行無結構的面試，到最後淪為「閒聊漫談」。這裡可以使用「ST-OP」架構，作為「停止找猩猩，開始找星星」的步驟流程。

「S」（Standard）確立選才標準

第一步便是「S」（Standard，確立選才標準）。

確立選才標準的方式，可以透過腦力激盪、觀察組織內部優秀的該職位員工等方式，歸納出這個職位需要在「知識：這個職務應具備的專業知識」、「經驗：過去有哪些相同或相似的經驗可以用」、「行為：該職務應展現出哪些行為」、「特性：該職務中會遇到的特殊狀況」等面向，需具備哪些職能。而除了面向之外，我認為在「S」裡頭，另一個很重要的部份是「勝任的標準」，「需要會打字，但1分鐘60個字即達標」，如果事前訂出標準，達標者即在該指標上通過，可以大幅降低選人不切實際，一心想選超人的偏誤心態；另一種方式則是列出「基本條件」，再列出「加分條件」；另外需要提醒自己一點的是，這些面向不僅要考量公司對該職務的現在的期待，理想上應還包括中程及長程的期待，不只是看現在的需求，還包括公司在快速迭代的環境中，近年有什麼發展及未來需要的人才，當能具體描述對該份職務的期待標準，便是成功的第一步。

「T」（Task）列出工作任務

訂定選才標準的第二步便是「T」（Task，列出工作任務）。

依據上述步驟訂定面向之後，可以就每一個面向的能力，具體列出一個勝任此工作的員工，在關鍵情境中一個「合格」的員工應作到哪些行為？一個「高標」的員工可以展現哪些出色的行為？這部份除了可以作為接下來的「行為式面談」的面試問句素材，亦可以轉化為另一種選才方式「工作模擬」（我覺得似乎改編成情境判斷測驗SJT亦可以適用）之用。

「－」面試之前看履歷

面試雖然比AC節省成本，卻也是耗費心神的工作，因此在面試之前先透過「看履歷」篩選是一個有效率的方式。正所謂沒有必要的事情不要多做，履歷中的每一事項的填答，包括像是「家庭環境」、「曾待過的公司（本土或外商、大企業或小公司）」、「離職原因」、「年資」等，背後其實都可以有所解讀及其意義。這一部分其實不只是工作面試時重要，像是研究所的書面資料、推甄入學的紙本申請也都是異曲同工。

「O」（One Behavior）評量行為

這段是本課程的精華，便是介紹行為式面談。相較於一般無結構化的面試，「行為式面談」是蒐羅應試者過去的實際行為的事例來評估及預測，應試者是否能勝任該項職務，以及未來會如何處理職務遇到的相關問題。正因為相較於相較於自傳或過往的經歷或得獎紀錄，「行為」是相對固定且不會在短時間內發生重大變化，且在緊急情況時，往往會慣性重複自己過往的處理方式，來因應不可知的突發情形，因此，它是預測未來的一個非常有效的指標。而實務上也可以透過「STAR」法則來加以蒐羅及追問應試者的完整的過去行為事例，亦即具體在什麼樣的「情境」（Situation）下，當時需要完成什麼樣的「任務」（Task），當時應試者採取了什麼樣的「行動」（Action）或說了什麼樣的話，最後招致什麼樣的「結果」（Result）。

在一開始的訂標準中，我們需要對該職務所應具備的職能面向－知識、經驗、行為、特性等訂出標準，我覺得這個方法特別在蒐羅專業知識、行為態度及與團隊上司相處的「互動溝通？」（是否能適應公司文化或是否有相同的價值觀）特別重要。例如，在課堂中各組需要依其職業屬性（據說是以職業屬性作為分組依據，只不過我被分配到金融組？！雖然對於「理專」這個工作在做什麼，我實在一堆黑人問號，不過我很喜歡我們這一組的組員，學習氣氛活潑樂於交流也是很重要的）。

以很多工作職務都會出現，勝任該職務需具備「團隊合作」能力為例，或許我們以行為式面談可以如此發問。

「請您描述一個您曾經遇過的例子，當在進行小組會議時，小組中有組員不同意您的提議時，您當時是如何處理呢？」

【從面試官的視角：如何找星星 】

• 面試者要蒐集應試者的真實行為事例

包括：「S」、「T」（當時是一個什麼樣的專案？您的提議是什麼？對方不同意你的哪一點？為什麼不同意你？他們的立論是什麼？）、「A」（你當時如何處理彼此見解上的差異？）及「R」（最後如何解決？小組最後有沒有變得更好？）。

• 面對缺角的星星，缺什麼補什麼

應試者如果在「S」、「T」講不清楚，可以透過「當時是一個什麼樣的環境？」、「可否具體描述一下當時的情景？」等追問補強；如果是「A」有缺損，則可以發問「請詳細的說明下你當時做了什麼呢？」、「當時你第一步先做了什麼？」「然後你又做了哪些事情？」；如果是「R」有所不足，則可追問「後來事情變成如何？」來補強。

• 重要的特質不只要蒐集一個星星，而且要判斷星星真假

【從應試者的視角：如何讓自己變成星星】

以這個問題為例，面試官的重點是藉由「如何處理彼此見解上的差異」來預測應試者的團隊合作能力；相反地，從應試者的角度觀之，這個「交集」也是應試者必須要去回答，自身是透過什麼樣的特質、優勢、機會及資源，當時採取哪些作為，來突顯自己具備良好的團隊合作能力。這一點和`〈五角大廈情報專家的8秒回話術〉中所提到的是異曲同工。這本書主要是將問題分類，依據問題的類型精準回話，並且適時提供人事時地等資訊。而以面試情境為例，作者歸納出常見的十大面試問題（例如：您在上一份工作中最大的成就是什麼？），若想要完整回答此問題，除了要清楚這個問題想問人事時地哪方面的主題並且予以強化細節之外，回答亦要涵蓋一個以上的主題，其實涵蓋越多，也就越接近星星的全貌了。

還記得在最後的演練當中，我們小組成員輪流扮演面試官及應試者。從面試官的角度，如果應試者可以透過這樣的方式回答，並且時不時透露出「為什麼只有我可以做得到」的獨特性，便能彰顯自己的與眾不同；亦無須害怕具體描述細節，這些細節都能增強說服力，讓回答不會聽起來「假惺惺」而被判斷成「假星星」；另外這次演練中，在我當應試者時（面試我的人是神力女超人Emily），曾經被追問到一題（在景氣不好時你當時是如何面對的），當時擬答是沒有太好的「R」，但從這樣的面試過程看來，當時有好的「R」固然可喜，沒有好的「R」也不可悲，一方面職務不是要找最好的人；而且成功不完全歸因於己，失敗不全歸咎於他人的錯誤（好像都是they的錯），聽來比較像是「真星星」。倒不如對「R」的成敗抱持開放的心態，如果當時是以失敗收場，或可以補上從中所學到的體悟，以及未來再次遇到會如何因應及修正，也是一個不錯的選擇。

「P」（Process）面試流程

可以使用「GAME」法則來說明「停止找猩猩的遊戲」。其中「G」（Guide，有效面談的指引）、「A」（Asking，以問句始並且要跟進）都很具體清楚，「M」（Memorize，記筆記）則是之前我沒想到過的，但我覺得一個好的面試官非常需要，這不僅是對於自己在此次面試的回溯及檢討，這些紀錄也有助於未來在面對相似職務的其它場面試時，紮根基礎；而輔導長提醒我們更重要的是「E」（Establish，建立和諧關係），「買賣不成人情在」，透過對公司產品的體驗，讓對方其後接受工作的意願較強、能透過了解公司品牌特性、組織文化而彼此更了解是否合適，以減少未來的離職率；而且面試完即使未錄取也不至於上網批評有不愉快的面試經歷，反而減損公司形象，甚至可避免面試中所帶來的法律風險，更是寶貴的提醒。