【一談就贏】之【華頓商學院的情緒談判課】導讀會心得
很開心暌違許久後又踏入「一談就贏」的教室,而且是一場跟過往談判課程很不一樣的導讀會。
【導讀作者】
▎我,不是談判界的大門未知子
有什麼是你不為人知的脆弱一面?
而你,是否選擇遮掩,只因為對自己沒有自信而不敢示弱?
還是你選擇積極正視,用溫暖的方式影響更多的人?
]]>--管它是直流還是交流,推動這世界的,永遠是金流--
久違的冬陽暖日,今天回到〈一談就赢〉的課堂上充電學習。雖然沒有特別愛看電影,但卻很喜歡「看電影學談判」系列的課程,而這是第五次參加電影班,往往可以藉由這個機會,深度認識許多未曾注意的佳片,及許久未曾見面的老師及同學們聚會交流。
【這部命運多舛的片子在講什麼主題呢?】
這部片主要是講述十九世紀為了爭奪「供電系統」這塊潛力無窮的市場,發明家湯馬斯‧愛迪生與實業家喬治‧威斯汀豪斯兩陣營,各自推出了直流電(direct current, DC)及交流電(alternating current, AC)系統,為了供電市場的巨大利益,雙方在擁護自己所倡議的供電系統的同時,也展開了一段勾心鬥角的商業算計的這段歷史過程。
即使對這段電力系統一無所知如我,一定也從小就知道發明大王愛迪生那一句「天才是百分之一的靈感,加上百分之九十九的努力」的作文百搭金句。但這部片子會更近距離地描述你所不知道的愛迪生的商業決策那一面,做為影片的關鍵人物,找到我很喜歡的演員 Benedict Cumberbatch 來飾演真是太合適也不過了;而在觀賞的過程中,則意外發現飾演可敬的對手威斯汀豪斯的 Michael Shannon 的演技足以分庭抗禮,令人眼睛一亮。即使如此,這部片子從拍攝完畢到上映還真是命運坎坷,該片雖然早在 2017 年便已經拍攝完畢並且在影展上首映,卻因為受到發行商性醜聞的影響而受阻,只能在換過發行商及重新剪片後始得上映。
因為直到上課前一晚,我才有時間找出這部片子來看,看沒五分鐘就驚覺不妙,雖然知道電影的重點應擺在談判、商業模式及溝通,但取材內容涉及了兩種電力系統的差異,這些可能老早就還給國中物理老師,或實際上可能是從來沒搞懂的電學,評估自己要真正理解這部片子應該十分辛苦。所以以下的心得雖著重在這部影片在談判及溝通上給我的啟發,但免不了內容仍有涉及電力物理學的部分,若有描述不精確的部分還請指正。
【商業決策之戰】
一邊是實業家威斯汀豪斯;一邊是發明大王愛迪生,兩人在創業的路上掀起了這場電流大戰。
如果創業可分為「描繪願景」、「人才適所」、「獨到技術」、「資金奧援」及「落地執行」,則兩人或多或少都對此懷有「願景」。威斯汀豪斯曾在電影最後一刻問起愛迪生的發明初衷「你還記得你發明出能夠持續 13 小時的燈泡的那一刻,是什麼樣子的感覺嗎?」;而愛迪生曾這麼描述他對電力的想像「我們會讓供電便宜到未來只有富人才會點蠟燭」。
至於「人才」與「技術」,兩邊也非懸殊,天才 Tesla 也曾經在兩個陣營先後工作過;兩邊的技術都有可行之處;如同電影後段沃馬克(Womack)在跟特斯拉(Tesla)的對話當中提到的,這是一場「商業標準」大戰,表面爭的是電流系統,背後是「金流」之戰,比的是資金規劃,(「你看不見推動事物的真正力量。跟交流電直流電無關,關鍵不是電流問題,是金流問題!」)。愛地生選用直流電搭配自己「設計」的燈泡,但直流電的劣勢是無法長距離的傳輸,大幅增建發電機使得直流電的方案成本拉高;而威斯汀豪斯雖然有了特斯拉的幫助,選擇了交流電才是民生用電普及化的明智之選,但在行銷及聲望上一直居於劣勢,以及愛迪生使用死刑電椅等方式污名化,一開始也沒有像愛迪生有金主奧援,在電影裡頭,資金燃燒的龐大壓力緊緊掐住兩邊的咽喉;在歷史上,爾後看到的奇異公司及商業併購,都可以看到,即使最執著、對電力世界的願景最富理念浪漫如特斯拉,都不得不面對,在實際的商業運作時,口袋的實力才是實踐夢想的關鍵因素。如果未能將前期規劃階段投入的成本清楚盤點,一心只想著後期成功的獲利,或者滿心期待將競爭對手打趴就是獲勝,都會導致商業決策的偏誤及過度樂觀。
創業的世界我瞭解不多。不過在電影中,即使資金確實「喊水會結凍」,「執行力」這件事情卻也是我無法忽略的。當雙方目標皆是要搶下電力的規格標準,人才技術都有,資金都面臨類似問題之下,為了達成目標的「執行」手段,雙方卻大相逕庭。
如果我們將「執行」拆解成「界定問題」→「提出解方」→「設法推動」→「追求卓越」4部分,則我認為他們兩位最大的差異在於從「找出問題」到「提出解方」的「校準」,乃至於想出方法後要交付團隊落地執行這一段,雙方選擇了不一樣的方式。愛迪生為了拿下這個商業規格標準,利用他的聲望及名氣,無處不以造謠抹黑等方式,不惜向在場所有媒體以聳動的標題指控「西屋的電,會害死人」;不僅如此,他還數次召集記者,使用交流電對動物進行極刑實驗,讓大眾造成一種「西屋=電刑=慘無人道」的偏誤印象;甚至還暗黑地和委員會合作,檯面上是電流知識的諮詢,檯面下卻是想要委員會將美國史上首位以電刑作為死刑手段的刑罰與西屋電氣劃上等號,讓受刑人坐上的電椅稱為「西屋電椅」。
相較於愛迪生使用擴大渲染對手系統缺失為手段,威斯汀豪斯初期是想要用合作代替競爭(但因愛迪生沒有風度的失約而錯失良機),而面對愛迪生的負面打壓,威斯汀豪斯對外口徑也是克制;即使面對摩根的收購,他也念茲在茲員工的福利及工時。雖說商場如戰場,與人為善並非是小人退散的有效方法,但不可否認地這卻容易吸引有志一同的能人參與合作,也容易用其理念及願景打動人心。當愛迪生一個人走的快的時候,威斯汀豪斯卻能讓一群人走得更久更長遠。
此外,影片中威斯汀豪斯優異的「人際社交技巧」,特別是在敏銳的觀察力及聆聽力上,也為他當時贏得博覽會的標案大有幫助。我們都知道,讓出空間,更有創造合作的可能性。但這並不是說合作就是一眛地退讓。因為讓出空間的同時,是要找出對方的需求及想要什麼。而這個功夫,並非是靠提問跟訪談而已,因為很多時候,利害關係人所說出的需求,可能只是表面,或根本不知道選項有哪些,自然提出的解決方案沒有完全解決問題。因此,相較於提問,可能更重要的是「聆聽」的能力,才能協助你「正確解讀問題」,進而對症下藥的解決方案,將各利害關係人的痛點解決。
例如最近秘書室反映,近日同仁將供應午餐團膳的不銹鋼便當鐵盒返回時沒有清洗,容易滋生蟑螂,且返回時間有時超過隔日中午,加上餐盒數量緊繃,容易造成隔日餐盒數量短缺的情形,所以秘書室的解決方法是:請同仁返回餐盒時要洗淨,最遲要在隔日早上九時前返還。這個解決方法看似有解決問題?實則不然。因為同仁清洗餐盒的時間是幾點?可能是下午五點過後(因為把部分的餐點留到晚餐),洗餐盒的地點若在辦公室,則有些人的習慣是將廚餘直接留在流理台的水槽,而沒有放到廚餘桶,且過了下午四點清潔時間,清洗的結果仍然無助於改善滋生蟑螂的後果,只是在別棟建築物。
又例如因為疫情的原因,我們的四週訓練改為全線上訓練(含非同步預錄數位課程及即時同步的虛擬教室)。而結訓的意見調查,有人喜歡線上課程,有人認為實體的互動比較好,作為明年度訓練的參考,(假設疫情沒有過於嚴峻到沒得選擇),則我們應該選擇線上?還是實體?
如果你直接統計受訓人員的數量調查(看支持哪一種訓練的人多),或是多參考他們的開放式意見,一樣是落入零合的二擇一(就跟從直流及交流電中選是一樣),所謂的喜歡「數位」,是喜歡預錄課程可以回放?還是喜歡預錄課程可以先打底基礎知識?還是因為不限時間觀看所以可以自由調配時間?(並且多了比較多的「空白時間」可以就考試科目進行深入的學習)?喜歡實體的人,是否是不喜歡虛擬教室的學習,但對預錄數位課程仍持正向?還是兩者都不喜歡?之所以不喜歡虛擬教室,認為缺乏互動,有沒有可能是透過師資的培力及強化,讓虛擬教室也能做到互動?如果我們更能深入「聆聽」利害關係人的需求,讓出空間,也就越有可能規劃出對學習者及執行者皆能滿則需求的方案。
【當時的零和賽局,長遠的各自擅場】
那到底這一場電流大戰,誰是贏家?誰是輸家?
在電影裡頭,似乎是在威斯汀豪斯拿到博覽會的案子的那一刻,被認定是贏家,也使得普羅大眾的夜晚得以因交流電而受惠,而促進了文明的再進步。但歷史的洪流卻告訴我們,即便是現今的社會,特別是民生用電以外的尖端技術等,卻是要仰仗直流電發揮優勢。一時的競爭看似零合,但久遠的格局看來,其實沒有絕對的輸贏。只是各自擅場而已。
即便不單以電力規格來論成敗,人生也不是單以在單面向的輸贏來論英雄。
電影提到:愛迪生雖然名氣響亮,但卻忽略了家人相處的時間;
威斯汀豪斯似乎贏了那場大戰,但後來西屋確有第二次的財務危機,且威斯汀豪斯失去了控制權;
威斯汀豪斯曾獲美國電氣工程師協會頒發的獎章,不過那個最高榮譽獎項卻叫做「愛迪生獎」;
特斯拉雖然終其一生窮困潦倒,但卻打破了當時投資者對他的預言,認為這世界上再也不會有東西以他命名。時至今日,特斯拉不僅有大家所熟知的自駕車,就連「磁通量密度」(T)也是直接以他之名為單位名稱。例如醫院檢查常使用的「核磁共振造影」(MRI),主磁鐵強度便是以此為單位計算(常用的是 1.5T 或 3T)。
愛迪生雖然輸了當時的電流之爭,公司後來也因金主的介入而失去了他的電力公司,但他卻投入了電影事業且名利雙收,也因為有了電影,使我們得以記錄了這場歷史性的電流大戰。
你說,誰是贏家呢?
特斯拉說「我們建造紀念碑,是為了向未來證明我們來過、我們存在過;但真正的證明,不是來自碑石高聳入雲霄,也不是文字深鑿入石心;碑石終會破碎;功勳冊終將殘毀;而我們有朝一日也會化為枯骨,落塵入土。只有那些擺脫實物型態,能夠撼動天地與人心的事物,方能永恆。是我們的思想,才是人類文明進步的推手,是流芳百世的傳承之寶。」
(We build monuments to speak to the future, to say ”We were here. We have lived.” A true legacy isn’t what we build up to the heavens, or carve deep in to stone. And rocks will crumble, paper disintegrates, and bone turns to powder. Only that which isn’t in the physical realm and reaches in both directions can be eternal. Our ideas. They are what we leave behind. And only they are what can push us forward.)。
或許電影最後,愛迪生與威斯汀豪斯的那一幕對話,給了我們線索。他們在博覽會的展場上不期而遇,一旁的展攤是有著低欄圍住,圍欄內有著濃厚中國風情,有一位女士正在揮毫舞墨寫起書法。
在簡短幾句不著邊際的寒暄後,愛迪生說「圍欄真是個奇特的發明。當鄰居建起圍欄,一個空間瞬間被分為欄裡圍外的涇渭分明。」
「諷刺的是,當豎立圍欄的人辛苦建造圍欄,為此付出成本,可圍欄外的人卻什麼也不用做,便享受了好處……」
威斯汀豪斯回應「我一直在想一件事情……我覺得也許那兩人可以平攤成本,又或者……其實無須建造圍欄……這樣都能夠享受兩倍的空間,你說是吧?湯姆」
而那一位女士正在揮毫書寫的是「天…下…大」。
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最開心的是五班輔導員 5/6 合體得來不易!來賓請掌聲鼓勵!
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行十里路勝讀萬卷 旅人視角下的亮點微型調查
我們這一組是輝哥擔任帶路人,帶領我們穿蜘蛛網般的謎樣巷弄,重現普濟當年的時光。輝哥自幼在這一帶長大,由他來擔任帶路人,細數這一帶的往日榮景及浮世百工,自然是可以挖到許多寶藏。
回到課堂後,老師要每人寫出剛才印象最深刻的五個亮點,再由小組匯集綜整出各組的五個亮點,最後再彙整全數「旅人」的五個亮點,是一個很不錯的「旅人視角微型調查」。
本組經彙整後的五個亮點是:
黃家米糕栫體驗、蜘蛛網巷弄街道紋理、瘋女十八年的洋房傳說、一日道長體驗、畫家蔡草如的傳奇。
窺見地方創生的現實困境一二
好素材:黃家米糕栫
雖然經過故事達人輝哥的解說產生興趣,但我們在討論的過程中也隱約窺見的地方創生的困境一二。這是在過程中我覺得來這裡上課最重要的 know how。例如小組在討論的過程中,「黃家米糕栫」因為解說過程中有完整的「體驗」,因此毫無異議成為最亮點。我們很幸運遇到黃家師傅回到老宅這裡與人面交,因此遇到「本尊出來導覽」,加值了這趟體驗;因為現在改為集合一定數量後團購,因此即使在現場也無法買到米糕栫,但師傅笑瞇瞇的說手邊有多做一些,因此「意外買到免排隊」的「結緣」製造驚喜;加上師傅還把米糕栫製作的道具特地拿出來展示,大概只差現場製作米糕栫引發高潮了,有吃有拿有觀賞,誰還能不印象深刻呢?
遺憾無法發展的素材
但即便有不錯的火花,但最終也不一定能發展為絢爛的煙火。像參觀到道長的家,許多人都引發興趣,道長夫婦都是從事與宗教有關的工作,現場也有一些能引人好奇的紙紮成品,似乎有發展潛力。但我們就不免擔心,如果不是輝哥帶路,這個印象深刻的點是否有「再製」的可能?再加上宗教的部分有其侷限性,以及較為傳統的宗教習俗是否會較多的限制(例如有些東西女性是否不能觸碰?小孩不能靠近等),這些都是在產生興趣,到落地執行時,要特別詢問清楚的地方
另外較為可惜的是畫家蔡草如的故事,及瘋女十八年洋房傳說。這兩者在解說前,我們對此一無所知,但經解說後產生興趣(隔日我還在朋友引介下到別的寺廟找到畫家蔡草如的作品)。前者確實是一個非常棒的主題,但可惜的是這裡雖然是他的出生地,但幾乎已無蹤跡可循,如果是以普濟街道為主軸進行活化,體驗的素材過少(但如果是台南要發展蔡草如的畫作探究主題之旅,這當然就能成為亮點了)。而瘋女十八年的洋房至今打理地很好,曾經被作為電影瘋女十八年的拍攝場景也可以使用舊電影的截圖畫面輔助對照,可惜目前這棟洋房的所有權人,難以取得聯繫,目前也有私人用途,似乎只能忍痛割捨?或蜻蜓點水般的帶過。
你以為的稀鬆平常,是旅人眼中的驚喜瑰寶
參加工作坊的成員,有一部份與在地連結深厚,也有志於要營造地方發展,但成員中也有為數不少是有動機探索普濟與台南,但對在地知之甚少,扮演著「旅人」的角色。而此時便看到了兩種角色看普濟的視角不同。像在地人輝哥,應該沒有想到一趟旅程下來,旅人們最驚喜的居然是「米糕栫」!?這對他們是兒時回憶,以前只要辦廟會就有的廟口點心,是廟口小孩的稀鬆日常,怎麼到了旅人的視角下,就成了驚喜瑰寶?但這也是我覺得這堂課程最有價值,以及安排獨到的地方。如果是以往的課程,大家雖然早就凝聚一起,但對於「旅人的視角」這件事情,是沒有辦法立刻展現的,因為大家「當局者迷」容易深陷其中而無法跳脫框架(之前課程中我想都是洪老師去扮演那個「唯一旅人」的角色吧?!),而在這裡,每一組都會有這樣的情況,你覺得台南人的日常,我覺得好有趣好不一樣,這使得亮點的聚斂不僅快速而且精準。
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#前言
最有深度的風土設計師洪震宇老師,在臺南開設全台灣最接地氣的「風土經濟學」課程,據聞報名人數瞬間爆棚,很開心在眾多有志者中被錄取,得以實際以行動參與這全台灣最早的王爺廟--普濟殿的帶路人養成計畫。
一開始聽老師對錄取標準的說明時,心想錄取應該是無望了。本身並非台南人、不住在台南,也沒有信誓旦旦發願說日後要變成志工。後來通知獲選,還想說可能是因為曾經上過老師的課程的緣故。直到上課當天與老師寒暄,似乎不是這麼回事耶!登楞!那我到底該感謝哪位好心人的協助,給了我這個千載難逢的機會呢?不知該感謝誰,那就感謝池府王爺吧!
#為什麼想要上這門課程?
簡言之,這是一門手把手紮實,從企劃到執行的「地方創生」公開班。
「地方創生」是近年公務培訓的熱門議題。遺憾的是,看過許多的報告中,能夠活絡活化,還能紮根紮實的案例,實屬鳳毛麟角。看過的問題總結如下:一是中央的主政機關一直停留在模糊不清的口號,以及抽象而不接地氣的理論模式;再者,多數地方政府在執行上雖然有動力,卻缺乏明確的指導方針。於是,地方為求短時間做出績效,不願意花時間理解在地脈絡,只求立即變現;即使知道要彰顯在地特色,只想抄捷徑將主題套入廉價且千篇一律的文創商品,沒有印象深刻且獨特獨有的體驗模式;即使嘔心瀝血規劃別具特色的商業模式,也可能是空降,未與在地社區連動,人走茶涼後政策難以延續。
那為什麼洪震宇老師的課程就能做到?
首先,這對於洪震宇老師來說,是集合多樣專長的課程,從人類社會學家獨特的洞察力,到記者採訪與當地溝通的提問力,從原來的風土餐桌擴大規模到風土經濟的企劃及執行力,來跟理論與實務兼具的老師學習這一套方法論,是我學習的原點。
再者,這類課程或在地協會團體,或有洞見的地方政府,請老師以在地為主題,進行「閉門內訓」,外人難得其門而入登堂窺視奧秘。而這次普濟文化協會願意開放名額,讓大家以「公開班」的方式上課,是非常厲害的作法。透過這樣的課程,讓我在短短的一個下午,不僅可以就原來的報名初衷有所收穫,還進一步對普濟殿的獨特壁畫故事著迷,也開始認識普濟殿及附近的街道風華。還有什麼比這樣的方式,更能找到潛在的忠貞的文化散播種子呢?
#歸零原點
#從無序雜點串連成關連條線
熟悉老師上課風格的人都知道,課程絕對不是老師說,學生被動聽。老師如同一位「帶路人」,透過精準的反覆提問,讓學生透過口頭發表、小組討論、觀摩同學的過程中,引領反思、促進統整內化,然後促發行動。
於是,第一個問題便是:風土經濟學中所需要的關鍵能力有哪些?(限3個)
各組臥虎藏龍,不乏有將老師的「風土經濟學」一書讀得滾瓜爛熟,筆記重點無數次的熱血書迷。在很短的時間內,各組紛紛提出風土經濟企劃應具備的元素,並在小組輪流發表的過程中,也傾聽吸納別組的高見。以我們組來說,我們很快地就提出「洞察力」、「企劃力」及「敘事力」。但在與他組交流過程,以及老師對我們的提問中,發現我們忽略了「資源整合」及「永續經營」的重要性;而即便是從雜亂無序中理出這三點,但也只是將無序雜點串連成關連線條而已,尚未能組織整合成一個可接地氣、可落地執行的模式層面。
附帶一提,「3」有其寓意。這通常是將複雜東西簡化的過程中,可以發揮平衡且容易記住「個數」的極限,也為接下來的企劃埋下「重點」(當然也是3要素啦!):「簡短就好讀」(short)、「簡單就好記」(simple)、「具體就好懂」(specific)。
#聚焦重點
#從關連條線結構成立體層面
在回歸原點之後,我們有了一些起頭,串連無序雜亂的點,連接成有序線條。於是有了老師的第二個提問:這幾種關鍵能力,試著去論述彼此之間關連/次序性如何?
這是一種「將複雜變簡單」的歸納、分類、綜整能力訓練。老師給了兩種「model」原型參考:一種是較為簡單的標靶同心圓,關係是由內至外,「包含關係」像漣漪一般擴大;另一種是較為細緻去論理的三元素圖,三個元素之間彼此有交集,因此還要更加細緻地去論述兩兩交集及三者交集的成分所為何指。各組卯足全力,均選擇困難度較高的後者去發想,以自己組的原型為基礎,亦試著吸納第一階段各組精華,反芻吐納出第二階段的成果。
本組一向秉持「快」(而不精)的精神,直接將剛才已經有排出「順序」關係的「三力」,依序置入圓圈之中,將「敘事」改為「故事」。三元的核心則是拾用他組的牙慧,以「營商力」彌補了剛才的不足,而兩兩的交集則為「敘事力」、「設計力」及「執行力」。我最喜歡的是,我們組最後加入的「循環」而有開放、回饋、修正的動態概念。只可惜在發表時,不足以成為「亮點」讓別組感受到創意。
而在這一輪中,第三組以「天、地、人」創造「共生共好」的發表最令人印象深刻。事實上這一組人才濟濟,思考活潑且唱作俱佳,更令人欣喜的是這一組有不少組員是地方的公務人員自動自發來報名,更是令人敬佩。此外,另外有一組理念與我們相近,但用詞更加精準且有深度有高度,三元核心是「創造地方文化品牌價值」,更是獲得全場一致的肯定。透過聆聽各組的分享及回饋,以及老師的提問,講座完成了 #訓練需求的對焦,而我們也學會了 #精鍊表達及 #提出觀點。有了這樣的工具之後,接下來便是小試身手,要來個「普濟帶路人的微企劃初體驗」了!
#打磨亮點
#從立體層面建構普濟企劃金字塔
在嘗試構築普濟殿企劃金字塔前,我們先實地走訪普濟殿,分為兩組,由地方耆老領路,我們提問,耆老風土講解,初次試作微型風土企劃。
搭配普濟殿的書面資料,地方耆老輝哥領著我們到「普濟時光」這幅傳統中有現代,似東方卻東方的壁畫面前。各方旅人有著不同於在地思維,各種提問因此排山倒海而來:有人專注於壁畫中的物「鯉魚鳳凰」與臺南地理樣貌的歷史;有人推敲於壁畫中的池府王爺身行樣態之精實帥氣,一改過往東方神明之福態身形;有人對於裝飾符號的素材擇選,以椰子樹、香蕉、鳳梨等四季瓜果植栽,而非以牡丹、戢、磬等有吉祥富貴寓意及聲意的物件充滿好奇……這些風土採訪不僅讓我們更加親近普濟殿,也能透過「旅人的思維」及人類學家的觀察,發掘更多獨特於普濟文化的素材。那些「八卦」、「蜘蛛結網」、「最早王爺廟」、「官方認證」、「聖諭」、「三爪龍柱」……等元素,終將汲為普濟風土企劃的滋妙養分。
回到教室後,我們使用了「企劃力金字塔」,將剛才洞察的元素,透過「編劇的洞察」,針對特定受眾規劃主軸、依循脈絡串接亮點、編織細節成就了高潮起伏的劇情。因為「有脈絡才會熱絡,有細節才有感覺」!
體驗的核心是「人」的感動。因此金字塔的軸心是「顧客定位(who)」,在三度空間中三角延伸「特色主張(what)」、「顧客需求(why)」及「如何滿足(how)」,構築出感動體驗的金字塔,並且在「時間(when)」與「空間(where)」中找尋自己的定位。
我們在上午課程中少了一位神秘組員的參與。一直到小組討論時才出現,原來他上午去參加大甲媽繞境去了。但也因為神秘組員的神參與,解救了正在苦思企劃的我們。原本我們一直無法將有趣的發想進行聚斂定調主軸,有一個什麼樣的名詞可以描述這一群人呢?結果神秘組員幽然輕鬆的說:「嘿!你們知道有「廟青」這個族群嗎?」
依據我們「編劇的洞察」,「對!就是這個光!」
就是這個「文青2.0」的「廟青」,在我們後疫情時代,國旅大爆發的時空中,要尋覓的對象,也將所有的體驗劇情串接起來。「一日廟青體驗工作坊」,帶領我們穿越那一道國華街與民族路口,由金得春捲、富盛號碗粿及阿松割包形成的鐵三角,而無法穿越的「結界」,並由此延伸許多廟青的食衣住行育樂及周邊商品的細節。內容實在精彩又有趣,規劃的過程當中自己都很想參與,那真是編劇的成功之處了!當然這只是牛刀小試,接下來的三次上課,我們才會就普濟殿以及周遭四塊區域進行主題定位,然後各組選擇活化創生主題,真正的風土設計挑戰,才要開始!
#協會示範什麼叫做體驗的驚艷亮點
被大家暱稱為「蔣爸」的文史工作及策展者蔣文正先生,是凝聚大家在此齊聚一堂最重要的推手。為了歡迎大家並且加速大家的熟悉度,決定舉辦一場歡迎宴。蔣爸也親自示範了,體驗經濟的重點在於製造驚喜與亮點的「策略」,「經費有限」從來都只是推托之詞。
這一場歡迎宴就在普濟殿「辦桌」,由資深的總舖師瑞師操辦,道道都是老師傅的手路菜,再現傳統在地已難多見的古早味,像是「雞仔豬肚鱉」、「五柳枝」、「蟳丸」、「紅蟳米糕」,還請來優美台語唸歌團助陣,演唱臺南在地的庄社歌曲車鼓曲,還說了一段運河的歷史故事,大家就在美食的助興下鬥熱鬧,來做伙!
]]>【泡菜、醃黃蘿蔔及生洋蔥沾甜麵醬】
送上小菜一碟,是泡菜、醃黃蘿蔔及生洋蔥沾甜麵醬。後者我是第一次聽聞這種吃法(之前沒去過韓國),但意外地洋蔥不辛辣嗆鼻,沾上溫和的甜麵醬口味特別又清爽,洋蔥本身就是優質蔬菜嘛!多吃無負擔!
【山東燒雞】
這道菜本來很少吃,但從去年下半年因緣際會吃了幾家餐廳,剛好都以燒雞著名,趁著味道的記憶都還清晰時免不了比較一番,覺得這家的醬汁調的恰到好處,並不比永寶餐廳的燒雞遜色。
原本屬於魯菜的山東燒雞,一點也不「燒」,而是「涼」菜來著。在雞肉的處理上算是簡單,大抵就是將春雞透過醬油上色後下去煎炸,之後再蒸熟放涼後撕片,鋪底則搭配爽口的小黃瓜。燒雞的靈魂是清爽又鮮明的醬汁,濃郁卻不潑辣的蒜味,加上醬油及溫和的酸醋。不過,醬汁雖然溫和,既不喧賓也不奪主,卻也無法忘記它的存在感。感覺這道就是完美的開胃前菜,來杯冰啤酒或燒酒配雞肉剛剛好。
而且我個人要給他加 1000 分!因為他貼心地把香菜弄成一小碟附在旁邊,而不是天女散花灑在其上,省去討厭香菜的我許多麻煩啊!感激涕零!
【海蜇皮絲】
另一道是涼拌海蜇皮絲,這個海蜇皮跟我們一般餐廳吃到的海蜇皮有些不同,口感上比較堅韌也比較粗曠不拘小節,頗為爽口。
【兩張皮】
看似簡單實則繁瑣的一道功夫菜,因此目前在該分店列為隱藏版菜單。「兩張皮」是著名涼菜。第一次吃到是在「宋廚」。兩張「皮」指的是兩張「涼粉皮」,搭上類似中華涼麵裡面的色彩豐富的配料(火腿絲、小黃瓜絲、香菇絲及蛋皮絲),最後再拌上芝麻醬。
傳到韓國之後的「兩張皮」,口感就更為豐富精彩了。兩張皮是兩張「綠豆粉皮」,搭配什錦蔬菜及海鮮(豆芽、韭菜、魷魚等)拌炒;擺盤旁邊則是鋪上配色豐富的彩絲,像是黃澄澄的蛋絲、橘紅的胡蘿蔔絲、翠綠的小黃瓜絲,最後則是將這些什錦蔬菜及涼皮絲一起加上特製的黃芥末醬一起攪拌均勻,十分入味且印象深刻的一道菜。
為什麼我認為這其實是不簡單的一道功夫菜呢?首先,涼皮本身幾乎沒有味道,因此拌炒的蔬菜肉絲就必須炒出那個香氣,跟涼皮融合;再者,鋪在盤子周圍的彩絲,色彩必須要五彩鮮明,基本盤就必須要有紅、黃、綠,這樣的涼菜才會顯得開胃,再來多樣食材便提昇風險,因為就要考慮味道的融合性,最後最後則是「畫龍點睛」的主廚祕製黃芥末醬!一口以論之,如何「入口溫柔堅定」,卻又在「尾韻咄咄逼人通透鼻喉」,主廚特製的黃芥末醬(小心!別下重手!)是整道菜的靈魂。
【韓式炸醬麵飯】
雖然不知道緣由,但看到韓劇中演著畢業典禮及搬家時,都會吃上一碗烏金烏金的韓式炸醬麵,當時看到照片時便決定必點。
這裡有炸醬麵及炸醬炒飯。其實各有特色。如果點的是「炸醬炒飯」,其實原味的炒飯就已經炒得極好,沒有感受原味炒飯的粒粒分明及鑊氣甚為可惜,可以先吃幾口原味炒飯後,再把炸醬與飯攪拌均勻,這樣就可以一道菜色,雙重滿足。
這裡的麵是老闆自己手工桿製,跟台灣麵的口感不同,多了許多Q彈嚼勁及咕溜。這裡所有菜色的麵體都是這種手工麵,如果錯過他們家的自製麵條,那就太遺憾了。
因為炸醬麵大受好評,所以我們點了兩回。下次來時可以組合成多種吃法(取決於你還點哪些菜色)。
第一種是炸醬麵配前菜的醃黃蘿蔔,可以清爽解膩。
第二種是配前菜的泡菜吃,增加泡菜的酸辣勁而達到解膩效果(韓式炸醬偏甜)。
第三種是配糖醋肉吃,讓糖醋醬的酸,中和韓式炸醬的甜,而達到平衡。
第四種是配炒碼湯,讓微辣及充滿海味及蔬菜甘甜的炒碼湯與炸醬混合,味道會有多種層次變化。
第五種是搭配山東燒雞,山東燒雞的醬汁也有酸醋及蒜,讓雞胸肉與炸醬混合也不失為一種好選擇。(以上僅為潔西卡不道地且不負責任的創意發想吃法)。
經過老闆的解說,我們才知道炸醬還有分成「乾」「溼」炸醬兩種。一開始我還想說,「乾炸醬」可以理解,因為我們一般認知的中式炸醬便是乾麵形式;「溼炸醬」又如何解?難不成做成湯?其實不是。乾溼區別在於洋蔥及勾芡。乾炸醬除了春醬(黑豆醬)之外還會加入生洋蔥及櫛瓜,溼炸醬則有一點點勾芡及將洋蔥炒過。溼炸醬比較容易讓麵體與醬汁巴在一起,但也容易過度溫和而淪為配角;乾炸醬本身的味道層次較為分明,我們一致較偏愛乾炸醬。下次如果點的是乾炸醬炒飯,可以加上那顆半熟蛋液攪拌「拉拉」在一起(滷肉飯我也喜歡這樣吃),一定又是別有風味!
【炒碼湯】
店裡有海鮮、牛肉及豬肉炒碼湯麵(飯)。我們是因為滿桌子海鮮加上有人不吃牛肉,所以改點豬肉換個口味,也沒有點麵或飯。不過,無論何者,炒碼湯底的固定班底就是有濃郁海味(例如蛤蠣及魷魚)。如果理解沒錯,炒碼這種菜式很像嗆鍋麵,將蔬菜先在熱鍋中拌炒出香氣與甘甜,才會將使用大骨熬煮湯頭,只是在炒碼湯中還會加上大海海味的蛤蠣、魷魚、蝦仁、干貝等,以及韓式辣醬。
炒碼湯上先有滿滿的燉煮蔬菜(沒有我最愛的黃豆芽有點傷心),加上紅通通卻只是微辣的骨頭湯底,喝下去身體十分暖和,瞬間提昇新陳代謝。這個湯底的海味可以感覺出燉煮的用心,不是那種用豬骨粉下去沖泡的速成廉價作法。如果在前些日子的寒流來襲喝上這一碗呀!那肯定是通體舒暢活血精神哪!
炒碼湯及炸醬麵是韓式中華料理的兩大台柱。光是炸醬就不知道要吃飯還是麵,加上炒碼是不是更難以選擇?嘿嘿!幹嘛選呢?(笑)。對我來說,最好的個人組合,應該是點炸醬飯(麵)搭配海鮮炒碼湯(不加麵)吧?!豈不兩全其美?!
【糖醋肉】
也是經典的韓式中華料理菜色之一。將豬肉切成條狀裹粉油炸,麵衣體是我喜歡的甜酥蓬鬆口感(整體作法呈現有點類似宜蘭的卜肉),沾上糖醋醬卻也不會過度潮濕而化潤。
雖然中華料理也有一道「糖醋排骨」十分類似。但中華料理的糖醋醬有蕃茄而紅通通,這裡的糖醋還是維持韓式中華料理醬料的黑金金。特別的是沾料有兩小碟。第一種是糖醋醬,糖醋味道似乎來自檸檬、醋、醬油及糖,但醬汁味道雖然內斂卻不僅於此,似乎還有水梨(?)或是其它水果醬油中和(後面這個自己亂猜的)。第二小碟則是微辣的辣醬。可以吃辣的話,兩種都沾會讓層次更加分明堆疊。
不是將醬汁澆淋拌炒上去,而是放在旁邊沾料也是有意思。據說這在韓國也是分成兩大派,有人支持沾醬的清爽,有人喜歡澆淋的融合,甚至情侶同桌為了桌上的一盤糖醋肉的吃法可以吵架。先將醬料放在旁邊,到底也是比較安全的作法啦!
【麵包蝦】
作法如菜名般地直白。將去邊的土司,中間塞入蝦仁打成泥狀的餡料後下去炸到金黃酥香。而類似的料理則有琵琶蝦、蝴蝶麵包蝦等。這道菜考驗炸的功夫,因為炸的酥香,內餡的蝦泥沒有多餘的調味,吃一口你就開始有衝動想要配上韓國真露或啤酒。
【奶油蝦】
平平都是炸蝦,但韓式奶油蝦和日式炸蝦不同,並沒有採用如麵包粉的麵衣,反而像是中式鳳梨炸蝦球的口感,吃的到蝦肉的Q彈,因為連同蝦頭油炸,因此蝦頭還特別有一種鹹香酥脆,而吃到蝦子身體中段時,則加入了主廚特調的美乃滋沙拉。不過這跟中式炸蝦球放的美乃滋不同,主廚特製的美乃滋,比一般的美乃滋的酸味更加出眾,因此味道溫和卻濃郁的「奶油沙拉白醬」比起一般白醬更顯得去油解膩,加上讓這道菜有了靈魂的!!!「炸核桃」,平易近人確有獨特風味。
【八寶菜】
這道八寶海鮮,裡頭滿是海鮮與蔬菜,像是干貝、鮮蝦、花枝、杏鮑菇、花椰菜、青江菜等,色彩鮮艷、用料豐富。多樣食材混雜在一起,考驗的是師父掌握火侯的功力,要讓不同食材的熟度、口感都在各自最好的時間上,還要調個百搭醬汁來調和。鮮甜的海味及甘甜的蔬菜,清爽無負擔!
【壓軸驚喜-油淋雞】
油淋雞跟中式的蔥油雞可大大不同。這裡的油淋雞先將雞肉切塊後裹粉油炸,上桌前再淋上特調醬汁。這壓軸的招待,是當日即使吃到飽到天靈蓋,我依然喀光的驚豔料理。油淋雞即便淋上醬汁,麵衣依舊酥脆也不顯軟爛。肉汁仍然被鎖在其中,並沒有因為油炸更乾柴,加上特調酸甜風的醬汁,不像中式蔥油雞,反倒像是泰式椒麻雞了!
別以為這道只能趁熱吃,這道菜厲害在於即使冷掉也不失其美味,因此冰鎮的啤酒準備好,加上主廚厲害功夫的炸物,秘製的特調醬汁,你只能怪自己胃太小、吃太少呀!
感謝同團 Yogi 哥惠賜美照!
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問題不在於英文不好,而在於溝通無腦
未來的趨勢跨越文化與國界,數位科技時代的來臨銳不可擋,社交軟體、即時通訊、電子郵件的溝通只會越來越頻繁,數位職場中的電子郵件及即時通訊,儼然成為自己的「第二張臉」,而這堂課為「大人說英文」系列課程,課名是「商務E-mail的結構化寫作法」,也就這麼因應而生,而這也是我第一次上 Joy 老師的課。
一開始,多數學員報名動機,自然是因為在工作上,需要撰寫英文商務電子郵件,但卻遭遇困難,因此來這裡上課;也因此在課程一開始,老師請我們寫出,在撰寫英文電子郵件時遇到哪些困境,並藉機引導出本次上課可以涵蓋的範圍,進行課程目標的對焦。而經過一整天七個小時的淬練之後,回首再檢視自己所帶來的問題與困境,這時才發覺,多數問題其實都有獲得解決方法,只不過問題的根本,跟原先想的其實不一樣!這便是這個課程中的第一個體會:曾經你以為,撰寫英文商務電子郵件的問題,在於英文不好,因此踏進教室時打定主意,想要上完課後拿到「神奇模板」一招二式闖江湖;但驀然回首才會發現,問題根本不在於英文不好,而在於「溝通無腦」呀!!
CORRECT(求正確)
瞭解E-MAIL的八大組成元素
魔鬼細節深藏在副本學問
如果將一封 E-mail 從收件者、副本、密件副本等拆解成各種元素,會發現魔鬼藏身在最深的細節,便是「副本」及「密件副本」。老師甚至講了一個,被默默加入副本,雖然從頭至尾不出聲但最後卻被法院認證為知情甚至差點要慘賠的故事。不相干的人不要放入副本,那該有相干的人卻未被加入副本呢?如果你老闆寄了一封電郵,副本卻遺漏了某位重要的利害關係人,此時你該採取怎樣的行動才是較安全或較妥適的作法呢?才不會一個動作同時得罪兩個人呢?課程才進行到這裡,我就已經感受到,看來商務電子郵件的問題根本,並非是英文不好,而是沒有瞭解溝通的本質呀!
而在「開頭稱謂」是否可以用「Dear」當成起手式?
結尾敬辭「Best regards」飄散出古早味?
Joy 老師特別提醒,以上沒有對錯,只有在特定情境中適合與否。正因為是「情境特定」,因此要「對收件者進行 360 度分析」,才能依據適當情境「措辭」。這一點真是一語驚醒夢中人呀!此時我已經發現,根本沒有所謂的萬用模板或黃金套路!踏進教室前打定主意要拿到「模板」便可解決問題,無異是不切實際的癡人說夢!但我也非常開心上了這門課,讓我知道寫不好英文電子郵件的癥結,並且有解方可以克服。
CLEAR(求清楚)
善用黃金三分法 去除雜訊 突顯資訊
Introduction:兩種句型讓收件者秒懂目的、清楚來意
很多時候在電子郵件寫了一堆,結果收件者「丈二摸不著金剛」,不是「主旨與本文不符」;不然就是沒頭沒腦,沒有交代這封信的前因後果、前後脈絡;再不就是 re-re-re 相連到天邊,收件者到最後只好擱在一邊,心想:如果重要,對方會再打電話給我吧?!因此 Joy 老師特別提醒,可以善用兩種句型讓對方秒懂,你為何寫這封信,溝通效率自然大幅提昇!
Information:兩種敘述方式以簡馭繁,幫收件者貼心做好懶人包
電子郵件本文的第二部份,則是切入主題,可能是要交辦任務、說明分工、敘述事件的前因後果等等,而這裡跟「簡報」的概念是類似的,便是要「去除不必要的雜訊」,「貼心幫收件者好做好懶人包」,將「繁雜的資料」,轉化為「有用的資訊」,才能有效且高效的溝通。這裡我最心有戚戚焉的就是萬用的「PRS」敘述式。商務電子郵件多半是要解決問題,因此「說明問題為何-直指問題癥結-提出替選方案」便是簡潔扼要的一種敘述方式。而這不只是「離線溝通」的電子郵件可以運用,「在線溝通」的「簡報」、「報告」也是如此呀!
Action:挑戰在喚起對方行動,不要已讀不回
本文第三部份的最大挑戰-喚起對方行動,不要已讀不回。
而有什麼樣的方法可以大幅提昇對方回信的機會呢?
與其說情緒,不如說代價:很多人都以為要「咆哮信」要寫出自己現在怒不可遏,「你知不知道我現在很生氣?!」恨不得像哈利波特那樣,書信寄來還會「自帶音效」?!其實不然,不如寫出「寫出代價」-如果對方忽略,「會導致什麼要的後果?」、「會付出什麼要的代價?」自然對方便會權衡輕重(是一種不寒而慄的概念嗎?)。
本位我無涉,拉對方參與:課程當中有一個小活動,是去檢視我們練習的書信中,有多少句子以「I」(我)起頭?又有多少句子,包含了「you」(你)?可能因為受限於語言字彙的貧乏,我們多數句子都是「I」開頭,一直說一直說「我」要怎樣、「我」該如何,通篇書信卻少有「你」……。不對呀?!如果不是回報型的書信,那為什麼通篇都沒有「你」?回想我們身為收件者時的心態,不也是快速掃描有沒有明白指到「我」?如果沒有,那這封信應該對我來說就不重要,警報解除。但其實,這封信不就是寫給對方?一定帶有什麼樣的目的,要對方行動的嗎?而如果是請對方協助,至少在「後果」的描述上,也要以「我們」如此「生命共同體」的方式跟對方綁在一起,才能讓收件者認為,信裡頭講的這件事跟他有關連,才會馬上行動,而不會誤以為可以置身事外,已讀不回。
清楚拉死線,時間不相對:課程一開始,老師請大家寫下撰寫英文書信時遇到的困難。每一組都會寫下「對方已讀不回」。畢竟電子書信不比即時通訊或電話,無法在時間上拖住對方立即回應。一個好的方法是訂出「死線」,不過課堂中的一個小活動也讓我們訝異地發現:「as soon as possible」並不會有效地讓對方即刻回覆。原因是每個人對多「soon」叫「快」其實各為表述,有人容忍「一天」之內回覆都叫快,有人則可容忍「一星期」叫做快!一來一往溝通產生落差,自然造成「你以為已儘速回覆,對方卻氣你已讀不回」的誤會。
CONCISE(求得體)
網路溝通禮儀(Netiquette)讓你「得體」不「dirty」
「想要寫出得體的email」是上午很多人提到的困境之一,但上午 Joy 老師跟我們對焦今天的教學內容時,卻語帶玄機地說,沒有教這項東西喔!欸?這麼多人的需求耶?等到上到這一節時,我們才理解到:說「得體」實在太抽象,其實是成就很多「細節」累積的整體印象。而這部分即使是中文商務電子書信,也是相同之理。包括用字遣詞顯現出的正式性、突顯重點的方式的一致性、有沒有提供必要且充分的資訊?這些都是一封「得體」不「dirty」的信件應具備的元素。印象最深的是,針對好有禮貌的亞洲人,我們是三字一「thank you」、五句有「please」,但可能你的一個「謝」,卻是對方的一個「欠」(等於給了對方一個「任務」而無推卸的餘地),還有「時間表達」的校準,這些看似細節,卻是容易產生溝通雷區的地方,這些細微且貼心的提醒真是太受用了。
CONNECTED(求連結)
這部分的內容雖然不多,但卻是課程中最令人覺得「超乎預期」而覺得「驚艷」之處。這部分的內容,已經超越「英文商務電子郵件」範疇了,而是回歸「溝通的本質」及「說話的藝術」,直指核心哪!像是寫一封信,要把「對方」提在信上,表示放在「心上」,才能提高他的參與度;即便某些缺失是事實,也是對方的失誤,但「換位思考」,而後「換句話說」,便能讓收件者感受到語氣的不同,並且讓對話得以繼續,而不至於擦槍走火而製造更多的問題。
這堂課程的當天體驗非常棒!無論是活動流程設計、教學目標之校準、上課環境及行政安排到課程內容的實用性,樣樣都在水準之上,這堂課程的實用之高,即便你沒有撰寫英文書信之需求,但只要你需要在職場工作,需要寫商務書信,我都非常推薦來上這門「數位職場大人學」的課程!
]]>公部門其實很常遇到危機公關事件,這當中有處理得宜,也有未處理好以至於引爆更多災難的例子。今天這一場由「圖文不符」舉辦的「炎上?!2020 社群時代的公關危機」論壇,邀集了從不同領域但均頻繁運用社群媒體的一線品牌,包括群眾募資、公關、設計、行銷、創作等領域,打造臺灣第一場以社群公關危機為主題的論壇!而且真誠無私地分享在後社群時代中對公關危機的實戰經驗談。近期參加過的論壇中,這一場辦理實在非常棒。要知道「危機管理」跟「向上管理」、「組織政治」一樣,多數都是屬於組織或個人明明很需要,也常敗在這一項,卻因為我們都有「隱惡揚善」的思維,不透明的神秘性、不足以為外人道的機密性,不僅使得「危機處理」成為在巷子裡頭隱晦莫深的學問,還會使得組織或自己身陷在同溫層裡而誤判外界形勢,而釀成更大的危機。
從社群經營看危機管理的成因與預防
「圖文不符」的張志祺提到,品牌做了不法行為或是道德瑕疵會引發公關危機,即便品牌沒有做錯事,亦有可能引發社會觀感不佳而釀成危機。因此,危機的成因是因為「認知落差」!當社會大眾對這個品牌的「人設」是高道德標準,一旦發生不道德事件,社會的非難自然是嚴苛許多。也因此,危機的預防或消弭,首要是透過「精準判斷認知落差」及「執行策略的技術」來「消除負面評論」。
而更高段的作法,是利用這個話題熱潮,來「延燒話題熱度」進而「扭轉輿論形勢」。他提及兩個非常好的例子。在這兩個例子中,都看到了精準判斷認知落差非常重要,到底你的粉絲、消費者來跟你抱怨客訴,他為的是什麼?很多時候都是因為誤判而把消費者當成敵人,而跟消費者「fighting」,自然釀成更大災禍,因為你回覆的不只是眼前的消費者,社群媒體上還有千千萬萬的隱性消費者在旁觀。即便是道歉,也不一定非要說出「對不起」,為著錯誤的事情道歉,有時反而火上加油。而這便涉及了品牌的「價值觀及人設」(關注在意何事?要達成什麼目標?目標觀眾想要獲得什麼?等),當品牌的所作所為與該品牌的價值觀及人設衝突時,便會產生認知落差,進而釀成公關危機。
從群眾募資看消費者的敏感地雷
「嘖嘖募資」的徐震提到,募資平台涉及的利害關係人眾多,包括提案者、平台、提案者背後還有將夢想具體化為產品的生產、品管、行銷、物流團隊,當然還有最重要的贊助者,以及平台上有許多圍觀的群眾。
這裡分享了提案方從產品、行銷、品管、物流等方面可能出現的「訊息落差」,每個環節的落差有可能釀成公關危機,而這裡特別的是,在乎「贊助人」不同於一般的消費者或觀眾。贊助人是一群話語權高、參與感強的消費者,對產品「從無看到有」情感連結自然極深,如果誤判其不滿意的原因,自然擴大危機。這裡特別分享了三種常見的危機類型:第一種是「低估客服處理量」,並不是「延遲送貨,但貨品還是到了呀?!」(錯誤的期待管理加上出現斷點的供應鏈),而是贊助人情感上出現「無法兌現的承諾」。而在預防及處理之道上,除了要「避免破窗效應」、「借重前人專家經驗」外,「善用主動溝通來設定溝通框架」這件事情是非常重要的溝通技巧。第二類則是「讓簡單的退款問題成為公關危機延燒的柴火」。這邊有提到「有人的地方就有江湖…..啊!不是!就有客服」,在遇到爭議問題時,要先釐清這是即時可處理的,還是需要考慮的決策,不應該都一律馬上回覆,或都拖延再說,總之兩個大原則就是「道歉」與「解方」。而在產品上市前,也要保留人力處理立即可解決的問題;以及第三種是「同溫層支持的盲點讓你誤判形勢」。
雖然在演講中沒有明顯提及,但我覺得很重要的是「不要被情緒綁架」,而讓自己在身陷危機中又做出更不理性的決策,反而招致更大的危機。這可能也是最近親身體驗近身觀察到的一個心得。如同講者提及「公關危機不是世界末日,你需要的是下一個成功的故事」。但是,下一個成功的故事,不會憑空掉下來,如一直身陷負向情緒的泥淖之中,只怕下一個依舊是失敗的笑話而已。
身為創作者如何翻轉危機變成轉機
這一場以對談形式呈現,請到了頂尖人氣的創作人百靈果的Ken及阿滴,正所謂人紅是非多,兩人都有經歷過輿論風暴,也練就了一套面對危機的處理觀點。
我覺得這場最有價值的地方便在於兩人都曾經歷過公關危機。一開始主持人便開宗明義單刀直入問「經營的主題內容,有造成什麼公關危機嗎?」、「那是什麼事件?為什麼會發生?」、「當時如何處理?為什麼這樣做?」,兩人也都很真誠無私分享侃侃而談,這是危機處理論壇或講座很難得的地方,畢竟分析別人容易,赤裸裸在大眾面前檢討或反省自己實在有勇氣。
兩人的處理風格及態度各有不同,但我很喜歡百靈果所說的,回到你的初心,你就會找到答案。如果你成立品牌的初衷便是「我們是華語界最自由的雙語國際新聞」,那面對有不同政治立場的人來戰,該如何展現出品牌的高度,答案自然就浮現了。
身為行銷人如何幫助品牌化解公關危機
這一場對談請到了「貝殼放大」的林大涵與「圖文不符」的張志祺,兩人同時都有品牌負責人及代理商的角色,如何在雙重身分之間變換取得品牌、代理商及公共關係三者間的平衡。
這一場對談讓我很是驚喜!!「認知落差」可能釀成危機,但也有可能帶來轉機。可能因為我對兩位領域不熟,因此當某些點是親身經歷過危機事件的過來人的真誠分享時,那些點打中了我,與原先的預期有落差,自然就很是驚喜!
像是講到協助當事人過濾情緒,找出爭議根源,為當事人爭取思考與行動的時間與空間,不被情緒綁架時,林大涵引用了「天元突破」的話:「相信你自己,不是相信「相信著我」的你;也不是相信「相信著你」的我;相信自己,相信「相信自己」的自己吧!」
在引用5C原則(「Concern-主動關心」、「Certainly-明確處理」、「Collaboration-積極合作」、「Control-控制態度」、「Compassion-保持同理」)中,除了在「Control-控制態度」中提到了一個「如何讓道歉與回覆溫和而堅定,卻又不卑躬屈膝?!」非常受用外,更激賞的是在「Compassion-保持同理」中提醒我們,對於內部夥伴的同理同樣重要!這可能與最近親身的經歷有關。如同前面所提,一個產品的誕生涉及了跨部門的合作,從產品研發到行銷公關,任一個環節都可能引發危機。而一旦發生危機,如果主管沒有正確課責,以為是A部門的錯,但其實是B部門,不僅沒有辦法正確面對外界指責的聲浪,彌補認知差距,更大的後遺症其實還包括,B部門不知道問題出在哪裡?下次還是不會記取教訓;以及無形中還傷害了A部門的人,不知道錯在哪裡,還要幫別人揹鍋,整個團隊的合作也會出現難以修補的裂痕。聽到這一段真的是點頭如搗蒜,心有戚戚焉。這真的是親身經歷過危機事件的過來人的真誠分享。
同場加映:從主辦方學到的二三事
主辦單位辦理這一場論壇活動是近年我參加過的論壇中非常用心的一場。論壇因為邀請來賓眾多,又有主持人又有與談人,很容易就「百花齊放」,甚至「彼此不明究理的打架」,那這樣要論壇的主題幹什麼?不就說是五場演講就好了?從很多細節中都可以看到主辦方跟各個講者之間花了很多時間溝通與調整內容,也讓聽眾了解到現在是一個怎樣大的森林中瞭解到這一顆樹的位置在哪裡。最厲害的一點是「投影片」的統一!我真的很少見過論壇中所有講次的投影片看起來是「同一人」所為,而讓這數場演講不只是演講,而是一個有主題的論壇!雖然這本身就是「圖文不符」的優勢,將所有講者的投影片畫面、風格、設計、配色統一對他們來說是一塊蛋糕,但在這個表面的簡報一致性背後,則是可以預先藉由投影片的設計來溝通與談主題、調性、方向、立場,並且在不同場次間來回調整補強,而不是讓講者們自由發揮出現驚喜(那也有可能是一場公關危機的開始!)。只不過,簡報色調的紅、黑、白、橘的搭配固然與「炎上」主題互相呼應,也與危機處理的警戒色相關,但以那樣的暗紅色為主色調,在視覺上其實沒有太舒服,反而對觀眾的眼睛來說是一種輕微的干擾。
另外前一天發的行前通知有要寫「健康聲明表」,並且採用google表單的方式連結填寫截圖出示,我覺得是一個環保且有效率的作法,未來我帶班也可以用類似的方法傳line群組讓大家填寫保存。不過由於是行前一天才說,加上埋藏在非常詳細但有點長的信件訊息中,因此一轉頭我就忘了這件事,但到了現場,無線網路又非常微弱(可能是非常多人都開始使用電腦或平板聽講數位筆記),造成排隊十分冗長而有一點無效率,處理不慎可能現場就會引發爭執衝突也不一定。
同場加映:危機邊界
這一兩年開始接觸到「危機處理」的議題,顛覆了我對危機處理的印象,並且體認到生活中很多事情都有可能在沒有解決好問題的情況下釀成更大的問題。很幸運是這兩年有「危機邊界」(https://crisismanagement.com.tw/)的出現,可以培養正確的面對危機的應對思維、情緒控制、因應對策等,也才能欣賞這一場論壇的得來不易以及體認到價值,而不至於是外行人湊個熱鬧看網紅而已。這一條路上要學習的事物還很多,也希望未來有更多這方面的討論。
]]>今年,因為教材研發的需要,工作上撰擬了一個給中高階主管類似於哈佛個案的長型領導管理個案。在「陽光」下,配合課程目標,我們都著眼於領導及部屬培力的理論及作法去討論;但其實「有人的地方就有江湖」,這裡頭我認為更值得討論、更能保「樓主職涯一生平安」,對他們更加有用的,其實是那些「月光」下關於「組織政治」的討論:
為什麼 A 科長能力好資歷豐富,但升上專門委員的人不是他?
為什麼 C 科長使命必達,攬了一堆事情回來,卻不是長官眼中最好的中階主管?
這些在訓練課程鮮少提及,甚至看到「政治」兩字視為禁忌,卻是讓他們在佈滿荊棘的公務職涯路上跌跌撞撞遍體鱗傷的痛點。看到 Kenneth 講師開出這門課程,自然是手刀報名。
【政治意識的破立】
迷思與錯誤意識的破除,以及正確組織政治意識的確立,是最艱困卻也是最重要的第一步。聽來容易,但第一步的破除「清流」迷思就已經夠難了,你得先甩開那種負面的迷思(被動防禦);接下來還要正確的意識建立,在真實情境中也要經得起考驗(主動對決),更難。
例如迷思:
他以為他是什麼人?!他又不是我主管,想吵架就盡量來呀!
第一層先作到「被動防禦」:
別這樣子想好不好,你有看過垃圾車司機跟垃圾吵架的嗎?(感謝幽默的麥可同學,歪樓了)
第二層更要「主動對決」:
浪費時間在吵架上不僅無助於溝通,壞了自己的情緒反而讓自己做出更多錯誤決定,不僅損人更不利己。
先前有上過其它類似課程的經驗,當時在迷思破除上有很大的震撼,因此這一次接受度很高;但接下來的堅定正確的政治意識,才是最難的。這次感受最深的是,在一些跟自己關聯度不深的情境中以為自己已經可以(像是:面對謠言、有人爭功),但遇到自身正在面對的困境時(例如:無法將接下別人的爛攤子甩鍋回去),才發現原先以為已經破除的「清流」迷思,卻又死灰復燃,才發現那些迷思早已是根深蒂固頑劣不堪,需要正視它並且用力根除。
在這次課程中,我又「被迫」再次正視,「什麼事情都自己概括承受」其實是一種「自我感覺良好的自以為是」,在代理人制度絕非虛設的公家機關更不應該作如是想。沒有一個人是不可被取代的,也不要以為這件事除了你可以,別人都做不好。這種想法只會讓自己無止盡地揹上一個又一個鑄鐵鍋而無法甩開,但對自己的職涯發展卻不見得是最好的試煉。
在上午的活動中印象最深的活動安排是,依據一個指標將人群分成兩類:傾向於「作對的事之我是清流」對決「做行得通的事之我是泥流」。兩組輪流派一位代表與另一組的人「對話」。這活動震撼到我的點是:我原本認為,事情一旦涉及「價值觀」,是很難在短時間內型塑或扭轉的,也因此,我們很容易就陷入無謂的情緒及被貼上莫須有的標籤,讓工作的心情影響處理的事情。「清流」總是鄙視「泥流」沒有立場,「泥流」則覺得「清流」憤世嫉俗而曲高和寡。但這次的對話,過程中我則突然驚覺,我們自以為牢不可破的價值觀,其實也沒有那麼固若金湯(至少在「職場」這部份),也不是沒有交集,因此有了突破口,有「放下」、「轉念」及「重塑」的可能。
【要被動防禦,更要主動對決】
在很多討論這個主題的書上及課程中,除了意識的建立外,也會提到被動防禦的策略。本次課程跟「勞動365」課程都是安排類似於「情境判斷測驗」(SJT)的方式,會有多個連續既視感非常強烈真實的場景,無論是被人挖坑、被推入坑、謠言滿天飛、大老闆的高來高去等,然後個人選擇以及小組討論,當此情境下較好的答案以及較不好的答案。
在多個情境中,我跟講師最後公佈的答案不盡相同。我認為這是人格特質的不同以及我的職場政治意識尚不敏銳所致。但我認為學習最重要的是在檢討的過程中,知道每一種決定與安排的「效果」與「後果」,才能根據自己身處的情境去做調整,而不是直接套用答案。
很多課程及書多會提到消極面的「被動防禦」,跟五洲製藥的「先講求不傷身體」是類似的道理,但這一堂課最有價值且與眾不同的部分是「主動對決」的重要性,與其消極防守,不如主動超前部署。這種在策略上的積極主動其實貫穿了許多個情境,而對比之下我原本的思維就顯得保守許多,而這也促使我課後決心的行動逐步改變(昨天牛刀小試之下頗有效果,希望再接再厲!)
]]>我們的受訓課程主要包含政策規劃行政知能及法律課程,在編製教材的過程中,受訓學員最多的苦惱,就是要在短短的一個月內將這些第一次接觸的複雜知識轉化,並且在仿真公務情境中學會應用,確實不是一件簡單的事。
為什麼我要報名?
有沒有什麼好方法可以協助他們呢?前一陣子身邊有很多朋友爭先團包了兩場手把手教你如何自製懶人包的課程,而且上完課後,一夕之間大家還真的做出很多有模有樣,引人吸睛的懶人包!被這些傲人成果所吸引,心想,這或許是一個可以幫助他們的好方法!而且很多政策向民眾宣傳宣導時間,也常會用懶人包呈現,像是大家瘋傳的「非洲豬瘟懶人包」,最近的防疫宣傳勤洗手等,讓來受訓的學員也能夠「習慣」這種也可以應用在政策宣傳的好管道(或許回工作崗位後也能實地應用)。既然學了馬上就能應用在工作上,這樣報名也就目標明確了。
懶人包不是憨人想得那麼簡單!課前發現我土法煉鋼的懶人包有這些問題
我曾經嘗試在課前蒐集了一些懶人包範例,以及自己嘗試依樣畫葫蘆,發現「代誌不是憨人想得那麼簡單!」懶人包才不是「找圖配文、複製貼上」如此而已呢!沒有「被調教過」的懶人包有以下問題:
因此我希望在課程中學到如何自製「秒懂」「簡潔」又「有用」的懶人包!
可是……我沒有什麼藝術細胞耶?這種要畫圖的圖文製作方式,我真的也能在一天學會嗎?
可以的!手殘如我也能在一堂課的時間中,藉由老師傳授的模板、心法、技巧、核心概念及瘋狂實作,做出自己的懶人包!
這堂課程讓我印象深刻的是......
讓懶人包的懶人包,協助你做出資訊秒懂包
說這門課是「懶人包的懶人包」一點也不為過。講師使用口訣幫助記憶,提供模板一鍵複製,原則易懂易記,讓你從無到有無痛產出!你只需要做一件事!就是專注自己的專業。
懶人包定位分析
知識淬煉的首要工作是「了解這個包要給誰看」。這裡老師借用廣告鬼才桂爺的三角定位來協助我們,了解你的目標群眾是誰,才能打動他們。這裡最震撼我的是「感性」層面,讓我對懶人包有了更深層的認識。原來懶人包除了將資訊有系統的整理好外,更重要的是探求,這份懶人包背後更大的意義是什麼?如此才能洞察受眾內心的恐懼或渴望,也才能用短短的數行文字,精準觸動內心深處,創造與受眾之間的連結,進而召喚他們實際行動。
這個對我的幫助,便是讓懶人包更加結果導向。例如:讓受訓學員知道,這個懶人包究竟是在協助他們做什麼事情?不要在專題研討中踩雷?能夠對法律知能科目建立起可被理解的架構系統?
一個主題懶人包的必要內容
為了讓懶人包可以適時適地在各個領域中做適當應用,長揚老師整理了令人拍案叫絕的十大主題懶人包,包裡應該必備哪些重要內容。我們這組被分配的討論主題是「課程」,如果我想要做一個課程懶人包,應該包含的三大重點有:「講師是誰」、「有何特色」以及「如何應用」(我的課後心得懶人包也用這個方式來製作啦!)。最好笑的是我們這組歪樓地厲害,當時討論結果還一致認為最後一個特色應該是「報名連結」!哈哈(完全搞錯受眾是誰嘛?!)。
SCAN架構情境高潮迭起 觀眾記憶歷久彌新
課前我注意到我土法煉鋼的懶人包只是「考試筆記總整理」,條列式地列出重點,但這樣的結果其實是低估了你的觀眾的「懶人程度」!死板無趣,觀眾也懶得看下去呀!因此長揚老師提醒了架構內容可以調味增加劇情張力,打造鉤子引人入勝,讓懶人觀眾可以像追劇一樣津津有味地看著這個包的劇情發展,馬上解決我的問題。經過調整順序,句型改寫後,果然生動許多!
讓剛好夠美工小幫手,讓你做出圖文簡潔包
剛好夠用的美工知識 海量圖示的網站來支援
美工小幫手提供剛好夠用的美工,及多個扁平化圖示網站的海量支援。即使沒有美術細胞,也能讓圖文版面設計不出包!不求人!
「剛好夠用」是這一段落中最震撼我的一個概念。一直以來都對製圖有障礙,總是藉口自己沒有藝術細胞,所以才一直做不了懶人包。經過實作及老師的錯誤大找碴遊戲中才發現,根本搞錯重點了。老師提出的「對齊」、「留白」及「顏色」,都是平凡人如我都可以做得到的,老師也都有針對每一個細項給予建議的數字及原則,這江湖中的一點訣,老師都是毫不保留地將自己的實戰經驗分享給大家。
細節造就簡單 馬虎便成簡略
經過老師細講後,才發現這裡的眉眉角角其實不少,而對於細節的講究及要求,才能造就一個極致的懶人包,這也是為何對某些懶人包「看不順眼」卻講不出來的原因所在。像是對於字型的選擇、字體大小的黃金比例、對齊並非一鍵對齊、留白的比例、框線的選擇等,當每一個細節都考量到了,就能讓懶人包發揮細緻簡潔的綜效。而關於「色彩」的部份,也因為要完成課後作業,所以我也從老師推薦的色彩網站中找了屬於自己的代表色,順便自己動手做了一個LOGO,希望使用千遍後,能夠風格自現。
瘋傳懶人包的最後一哩路
如何增加曝光度很重要 但做好自我保護化解爭議也很必要
課堂中有一段落是講解如何在社群媒體以及其他管道中增加懶人包的能見度,最終能型塑建立自己的個人品牌。但我覺得更實用的,則是提醒了,曝光成名帶來的是非爭議的後座力,若是沒有處理得宜,進而事先預防,殺傷力也是不容小覷。
對於一個沒有藝術細胞的簡報生手而言,用一日的課程,解決了自己土法煉鋼七七四十九天還可能不得要領的問題,推薦這樣的課程給專業需要被看見的你。
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策略之前,更重要的是態度之破立
課程一開始,老師雖然說這是一堂利害計算分析燒腦的「數學課」,但在談策略之前,我認為更重要的是「認知的轉換」、「心態的破立」。我想這也是為什麼Bryan花了很長的一段時間,用了一個恰如其分又貫穿全場的比喻來說明兩件事情:首先,職場不牽涉感情,利害關係是可以分析計算的,因此可以將策略發揮到淋漓盡致;更重要的是,既然這棋局是一套「遊戲規則」及「策略運用」,那麼,感情用事以及反射性的情緒反應,便是沒有策略頭腦的匹夫之勇。這個心法對我來說無疑是當頭棒喝,甚至是我認為在這堂課程中最大的收穫,因為局看懂了、策略選對了,但差就差在當下吞不下那口氣呀!但忍不下那口氣,便會壞了整個局,無法有效執行策略,也輸了一手的籌碼。因此心態的破立、大腦認知的轉念十分重要,雖然回到工作場合,有些情境下還是免不了有情緒,但會告訴自己要練習,練久了,大腦自然就不會再依賴這調路徑,甚至可以作到,以前氣不過需要花很大功夫忍耐當下,現在可以沒有情緒,專注在看局及選擇策略上。
用人際網路圖及同理心地圖協助「看懂局」
職場情境百百種,但核心思維便是九字箴言-看懂局、選策略以及積籌碼。
「看懂局」是看懂遊戲規則與遊戲規則的限制,除了靜下心以及平日觀察能力的積累外,還可以透過「人際關係圖」以及「同理心地圖」兩項工具來分析,並且有助於發展策略。「人際關係圖」好用的地方在於,可用來盤點整體局勢,以及找出沒有浮上檯面的「藏鏡人」,他可能是幫助你破解這局的貴人,或者是影響整盤局的關鍵人物、可利用的資源,也可能是豬隊友。而人與人彼此互動關係的虛實,發展的策略以及執行策略需要負擔的成本及時間也有可能不同。這也呼應了不同人身處相同情境,使用相同的策略,卻可能有天壤之別的結果。
至於「同理心地圖」則可以協助瞭解「對方表面上看到什麼、聽到什麼、說了什麼、做了什麼」,但「內心卻感受到什麼?想法又是什麼?」,進而可以聚焦並精準探求對方的需求,「對方要的究竟是什麼?」才有助於選擇正確的策略因應。而這也可以從對方在意的、對方焦慮的(或者說,在這個案件中如果發生問題,對方可能蒙受些不利益?)來一窺端倪。而這些都是很好突破的缺口,協助我們找到雙贏的策略來解決問題。而除了同理心地圖之外,Bryan也提到,當要「同理」老闆、主管到底在乎什麼、焦慮什麼,可以想到「公司版的馬斯洛需求階層」來思考公司的底線,會比較容易想到因應策略。對我來說,這部分更是心態轉換的關鍵,當你知道組織的目標就是在市場上生存、就是要賺錢,最好還能樹立好的形象,那這自然就是大老闆念茲在茲的事情,要想知道他到底在意什麼,也就不困難了。
策略是將有限資源花在刀口上
在第一天結束時,大家紛紛表示,「員工職場地位排名」的殘酷真相是最令人震撼的。原以為的「沒有功勞也有苦勞」、「對公司忠心耿耿」,如果沒有「判斷力」的加持,判斷事情的輕重緩急、先來後到,反而比什麼能力都沒有還要悲慘,只能當一個沒有存在感的工具人,但升遷絕對想不到你。
但「判斷力」哪裡養成?那就是看你日常處理業務的工作性質。是不是接了一堆沒有人願意收拾的爛攤子,還麻醉自己是老闆身邊的清道夫?為了收拾這些爛攤子,花了更多時間加班完成,但不僅這些工作沒有「亮點」及 credit,更可能多作多錯。更糟的是,當真的能帶來業績、創造亮點的核心工作交辦給你時,也因為自己沒有策略,用對方法分配時間及資源,沒有投入超過 100% 的心力在核心業務,也就無法將資源投入在最重要的工作上。
世代領導的難題
而跟工作上有關的則是「世代領導」的問題,而在課堂上舉的情境是跟「新世代部屬溝通」,這確實在近年的人力資源管理是當紅的議題。無獨有偶,我們在去年針對中階主管也曾進行領導問題行為的調查,結果有近 1/3 主管亦認為「世代領導」的問題對他們來說是職場關係中最大的困擾,這裡面不僅包括跟新世代部屬的溝通,亦包含跟資深部屬的溝通。甚至與資深部屬的溝通的問題略大於與新世代部屬的溝通。
在檢視與新世代部屬溝通的行為事例中,發現新世代部屬的特質亦呼應課堂中所提到的年輕世代遊戲化的世界觀。像是:他們熱愛自由(Free)、不全盤相信而會查證事實(Fact)、講求公平(Fair)、希望工作能有願景而非餬口維生的工具(Future)、他們較不習慣單打獨鬥而是喜歡共同完成(Friend)、討厭主管嘮叨碎念、不耐久煩(Fast)以及喜歡新奇趣味,希望工作要有樂趣(Fun)。而這門課程所提到的幾個溝通策略便很實用。在這些行為事例中,有部份溝通,問題出在部屬不知道為什麼要做這個專案(Why)?不知道如何做這個專案(How)?或是不知道在這個專案中該做哪些事情(What)?因此策略中提到「要向他們說明工作背後的原因及意義」並且要「明確制訂成敗目標及查核標準」。而從我們所蒐集的事例看來,在向他們說明工作背後的原因及意義時,一方面要說明作這個專案對組織帶來的貢獻(例如:這份需求書不是要寫給我看的,而是對於我們今年度的餐廳膳食採購案產生重大影響),也要說明對他個人的能力有哪些提升(例如:這個案子十分重要,從中你也可以學習到如何辦理評選)。
而在與資深部屬溝通方面,問題大多出在工作意願低落上。而在課程最後還有「彩蛋」李君婷老師的心得分享。她提到,資深部屬的消極不是只有影響部屬自身,而在於主管若沒有積極處理,勞逸不均的結果影響的是團隊的士氣低落,特別會影響到一些有能力且工作意願高的部屬,對團隊及組織都是很大的損害。至於在公部門如何有相對應的因應策略?確實比私企業更高難度、更複雜。依據我們所蒐集的行為事例,可以試著從他的能力高低及意願高低來判斷,並且分別以不同方式因應。例如:調查結果中,最常遇到的是有能力但低意願的資深部屬,此時可以做的是「看懂局」:例如使用「同理心地圖」來分析他焦慮的是什麼?在意的是什麼?而是類部屬通常是因為各種原因,在覺得「未受尊重」的情形下有情緒的直覺反應,反映在行為表現上,最後看起來像是倚老賣老而固執不知變通,而遇到此類部屬的主管亦表示,如果能給予尊重、給予舞台使其發揮,善用影響力而非憑恃權力去交辦任務,都能有不錯的結果。
期待進階2.0版課程:職涯情境案例補充包
而這次課程還多了一面「問題牆」,讓我們把自己親身經歷的問題以便利貼黏貼其上,大家不僅可以瀏覽問題,並可透過貼紙給予有所共鳴的問題點數,點數越高者便有機會在課堂上讓老師親自解惑(其實也可以使用 Sli.do 來做也挺方便,大家也不用擠在壁報紙前面,即便是第一天課後也可以在線上點評)。當時也有不少同學都提到資深部屬的問題,此外像是「空降主管」、「由同事變主管,而被過往的同事誤解換了位子換了腦袋」等,也都是很熱門的題目。期待日後這個課程,除了兩天課程所談到的 5 個常見職涯溝通問題外,能以此模式開設「補充包課程」或「個案演練」課程,可以納入更多的職場兩難問題。
]]>繼 11 月 14 日第一場,一個月後,也是我帶班結訓的當晚,圖坦卡門特展暖身講座第二場「新都阿瑪納-十八王朝的隕落」隆重登場。這一次不僅座無虛席,而且還滿到有人要坐在地上兩小時也不以為苦,直逼演唱會等級了呀!
消失的法老
延續上一場「十八王朝的興起」,這一場主要談的是「十八王朝的隕落」,而這個隕落跟一場宗教改革有關。在第一場時曾經提到十八王朝初期從阿摩斯(Ahmose)到圖特摩斯三世(Thutmose III)的六位法老。在圖特摩斯三世去世後,將王位傳給了兒子阿蒙荷泰普二世(Amenhotep II),這段期間埃及沒有發生重大戰爭,國力在下一任法老阿蒙荷泰普三世(Amenhotep III)達到頂峰,這段期間造就許多古埃及史上最宏偉的建築。 而根據許多史料推斷及考古發現,阿蒙荷泰普三世之後,十八王朝接下來應該還有四位法老,依序為:
圖坦卡門(Tutankamun)
艾伊(Aye)
霍倫哈布(Horemhab)
可是,在挖出來的一些考古證據中,前三位似乎又是被人刻意地除名隱晦,就像十八王朝初期哈謝普蘇的爭議一般,究竟這三位法老發生什麼事情呢?起因是阿蒙荷泰普四世在位時,所進行的一場驚天動地宗教改革所引發的政治權力鬥爭。
從阿蒙神到阿吞神
權傾一世的阿蒙大神殿祭司團
第一場也有提到的卡納克神殿,是埃及於十八王朝定都底比斯(現今的路克索)最古老的廟宇並且是全世界最大的建築群落(雖然至托勒密王朝時都還持續興建並且沒有完工),古埃及人視之為宗教信仰中心,稱它為歐佩特(Opet),祭祀「底比斯三神」,分別是:
阿蒙神(Amen):底比斯主神。戰爭與風暴之神。
穆特(Mut):天空女神。阿蒙神的妻子。豐饒之神。
孔蘇(Khonsu):月神。阿蒙神的兒子。擁抱之神。
備註:「Khonsu」之K並不發音,唸起來音近似「洪蘇」。
由此可知,阿蒙神在此時期,是「國神」,而這也可以從卡納克神殿中的「阿蒙大神殿」窺知。由於從十七王朝時期,法老極端崇信阿蒙神,也會進貢許多財富到神殿,這使得阿蒙大神殿的祭司團(通常沒當上法老的王宮貴族會被送入神殿進入祭司團)的財富在十八王朝達到巔峰,其擁有的土地、財富簡直是富可敵國。例如二十王朝的莎草紙卷便如此記載阿蒙大神殿:「2,849平方公里土地、169個村莊、50個船屋、88艘船、107,615個農奴與奴隸、383,680公升糧食、28,080甕的酒、18,168顆寶石、16,339件金銀器」。這樣不可一世的祭司團自然不甘於宗教上的獨尊而已,從十八王朝中期開始,法老已經無力控制祭司團,到了阿蒙荷泰普三世,法老甚至無法任命官吏,凡事都要諮詢祭司團,執政官也由大祭司擔任。法老怎麼可能忍受這樣的權力瓜分?法老曾經想過,那就把自己的兒子送進神殿擔任大祭司好啦?這樣祭司團就變成自家人掌控了!不過,這位大祭司雖然曾成功被法老任命為首相,但卻在其後「神秘地」「被消失」。
那!我改信阿吞神好啦!
這個情況到了阿蒙荷泰普四世時出現變化。阿蒙荷泰普四世據說罹患「馬凡氏症候群」(Marfan syndrome),雖不得父親的喜愛,卻也順利當上法老。一開始時,他也跟著他的歷代祖先一樣,在卡納克建築建造自己的神殿,奉獻給阿蒙神。不過,在此期間,卻也逐漸轉變,改為信奉「阿吞神」(Aten/Aton)。
「阿吞神」原本只是一個形容太陽萬丈光芒,形容陽光燦爛「光線」的形容詞。在新王國時期,開始有了「神格」,成為「太陽諸神」之一。至此,跟「太陽」有關的神就有以下幾種:
拉神(Ra):太陽神之正神。古太陽神。
阿吞神(Aten/Aton):旭日東昇的太陽。
赫拉斯神(Horus):日正當中的太陽。
阿圖姆神(Atum):日落的太陽。
凱普里神(Khepri):太陽運行的軌跡。
阿蒙荷泰普四世不是偷偷改信奉阿吞神,也不是自己一人變更信仰,而是希望全國都能改信阿吞神。為此他還做了「阿吞頌」,下令傳頌各地。
黎明破曉,美麗的地平線。
噢!朝氣蓬勃的阿吞神,是生命的初始。
當你從東方的地平線升起,
每一寸土地都洋溢著美麗。
您是美麗的、偉大的,閃閃發光,高懸天際。
您的光芒籠罩大地,恩澤您創造的一切……
從阿蒙神改信阿吞神,阿蒙荷泰普四世這個大轉變據說和他的妻子娜芙蒂蒂(Nefertiti)有關。娜芙蒂蒂是阿蒙荷泰普四世一開始的妻子,他們一共生了六個女兒,頭先的兩個女兒夭折,第三個女兒命名為「安卡蘇帕阿吞」(Ankhesepaaten)。不過,為了保持法老的王室血統及「正名」,阿蒙荷泰普四世後來又娶了自己的堂妹琪雅(Kiya),並且生了一個兒子「圖坦卡吞」(Tutankhaten)。之後,圖坦卡吞便和同父異母的妹妹安卡蘇帕阿吞(其實安卡蘇為姊姊,但因為不能比法老大,因此都說成妹妹)結婚。
新都阿瑪納
約莫在公元前1348年,或許是迫於宗教改革引發的政治壓力,阿蒙荷泰普四世突然做了一個重大決定,要把首都從底比斯遷移至「阿瑪納」(Amarna)。這個決定不僅引發底比斯的動盪,也直接導致十八王朝走向滅亡,這或許是他所料未及的。
阿瑪納位於中埃及,在底比斯以北150公里的沙漠中。此地向來是埃及的不毛之地,人跡罕至。這也好,這樣就可以破舊立新,全新打造都市規劃。為了營建這個新國都,從底比斯遷徙5萬人定居此地,並從全國各地徵召十多萬名工匠到此建造一個全新的城市。
何以阿蒙荷泰普四世要選擇這個不毛之地作為國都?還把此處稱為神選之地?這或許跟他後來的阿吞神信仰及阿瑪納的地理環境有密切關聯。因為阿瑪納此地是一個半圓形的山谷,正東方有一個「V」字形的缺口。日出時,陽光從缺口處射出光芒,剛好與阿吞神的形象相吻合。既然阿吞神的形象是光芒萬丈,阿蒙荷泰普四世也決定在此處,將太陽與每個時辰所照射到的點設立「界碑」,還把阿吞神奉為「國神」,並且是唯一的神。這或許可以從阿蒙荷泰普四世下令去掉「neter」(意思是神的複數)這個字可窺見。既然阿吞神為唯一真神,那這個字豈不多餘?更使得阿蒙荷泰普四世走向深淵的,是他派人至全國各地拆毀其他的神殿,並且強迫祭司改信阿吞神。
現今的阿瑪納其實動亂頻仍,除了曾經在歷史上驚鴻一撇外,也無觀光價值。這雖是一個經過都市計畫的建築區,但因為使用不到三十年隨即廢棄,再加上其後有人刻意破壞,目前僅能從空拍照中看到地基而已,它曾經的輝煌過去僅能憑空想像。
阿蒙神的復興
可能自身有遺傳疾病纏身,公元前1336年,阿蒙荷泰普四世便英年早逝,享年僅三十多歲。雖然阿蒙荷泰普四世一開始是被葬在阿瑪納的北墓區,但其實至今北墓區一直未完成,而且之後他便被移葬在底比斯的帝王谷KV55,並且改名為埃赫納吞,之後又被遷移到WV25,並改回阿蒙荷泰普四世。這個改名據推測與宗教信仰的回歸有關。這是因為雖然到了此時期,法老不再改金字塔,而將自己的墓室深藏在尼羅河西岸的帝王谷中。但其實帝王谷還可分成兩個小山谷,一為東谷(KV),就是大家所熟知的多數法老的正式墓葬之處;一為西谷(WV),專門用來作為法老的臨時墓葬,或者埋葬那些有爭議性的法老。而從阿蒙荷泰普四世的這段經歷看來,確實可以理解何以他的墓室雖被遷回帝王谷,但在東谷時期會改名,並且隨後雖然改回正名卻又被移至西谷,而且無論是KV55或WV25,兩個墓室都被蓄意破壞,而非被盜墓者所為。
而法老死亡的消息傳回底比斯,立刻引發紛亂。特別是忍氣吞聲一段時間的阿蒙大神殿祭司團,開始在私底下運作,希望再度光榮阿蒙神,也將首都遷回底比斯。由於阿蒙荷泰普四世過世時,他的妻子娜芙蒂蒂已經消失,這時皇室的繼承人便是法老與第二任妻子琪雅所生的兒子圖坦卡吞,因此順理成章繼位為下一任的法老。
但由於阿蒙荷泰普四世遷都阿瑪納期間,底比斯的阿蒙大神殿祭司團也非等閒之輩。雖然表面上應法老政令要求,改信奉阿吞神,但大祭司艾伊(Aye)私底下卻是陽奉陰違,仍然偷偷摸摸敬奉傳統的阿蒙神。而當阿蒙荷泰普四世過世後,祭司艾伊便和另一位駐守在底比斯的將領霍倫哈布聯手發起政變,並且要求新任法老遷都回底比斯,當然,也要改回信奉阿蒙神。
當時的法老圖坦卡吞年僅十一歲,面對此形勢比人強,自然只能就範。他不僅將首都遷回底比斯,還被迫下詔,公告宣佈唯一真神只有阿蒙神,並且要棄絕阿吞神。因此,他在卡納克神殿的石碑上寫下「眾神都被阿吞棄絕,大地因此荒蕪,神明也不再庇佑……」,並且修復祖父阿蒙荷泰普三世的阿蒙小神殿,在在都要彰顯出獨尊阿蒙神的決心。他也在路克索神殿修建自己的神殿,堅定宣告阿蒙才是埃及主神;同時,也要將原來的名字「圖坦卡吞」(Tut-ankh-aten)(原意是:阿吞神以魔法賦予我生命),更名為我們更為熟知的「圖坦卡蒙」(Tut-ankh-amen)(原意是:阿蒙神以魔法賦予我生命)。
阿拜杜斯王名表
咦?這位法老是誰?
當年KV62出土,卻也延伸了許多問題。最大的問題就是:咦?這位法老,您哪位呀?!
會有這樣的問題,是因為古埃及學中,用來判斷王朝順序及歷代法老的名字,均是來自阿拜杜斯神殿的王名表(阿拜杜斯王名表)。這份王名表來自位於上埃及拜勒耶勒附近的阿拜杜斯神殿(Abydos)。這裡本來沒有人居住,是法國考古探險學者馬里埃特所發掘。阿拜杜斯此遺址在西元前4千年時期已經存在,屬於新石器時代或青銅時代的阿姆哈拉古文化。從西元前3100年前,這裡就一直是宗教中心。除了這裡有大規模從古埃及早期王朝至第一王朝的墓葬之外(第三王朝之後移葬至Saqqara),這裡一直被認為是冥界之王奧賽里斯(Osiris)的誕生之地,因此與太陽神(Ra)之地赫利歐波里斯(Heliopolis,就是現在的開羅)相對,一陰一陽,由於此地被看成是極其重要的墓地,人們都想死後埋葬在這個地方,最後使這個小城成為朝拜中心。
這裡建有儀式用墓地,用來埋葬「王名獻祭盤」。王名獻祭盤是法老登基後,用作對諸神的宣告與祭祀,類似總統就職典禮文告,早在第一王朝就已經出現這個東西。這個盤是盛裝祭品獻祭諸神,是法老專用盤。祭祀則分兩個地方,一個是赫利歐波利斯(現在的開羅),這裡祭拜太陽神Ra;而阿拜杜斯這個地方則祭拜冥王奧賽里斯。最有名也是現今保存最完整的王名獻祭盤是「納米爾盤」,敘述法老納米爾統一上下埃及的過程。而直到十九王朝時,當時的法老拉美西斯二世要為他的父親塞提一世在阿拜杜斯這裡建造紀念廟,便在廟裡的其中一面牆壁上刻上王名表,按時間順序排列了從「美尼斯」到「拉美西斯一世」之間絕大多數的歷代王朝法老的王名,共計有76位法老之多。也因為這份珍貴的史料,我們才得以還原歷代王朝的歷史及統治者。
問題是,十九王朝這份珍貴的王名表,在刻寫十八王朝的歷代法老時,從第66位法老Nebpehtyre(Amose I)起,至第74位法老Djeserkheperure Setepener(Horemheb),就是遍尋不著阿蒙荷泰普四世(Amenhotep IV)、圖坦卡門(Tutankamun)及艾伊(Aye)三位法老,要一直等到1922年,探險家卡特意外發現了帝王谷KV62後,歷史學家才開始有了驚天動地的大翻盤,才拼回了這段消失的法老、消失的歷史,這個除名只因為,他們背棄了阿蒙神。類似的「被消失」的除名證據還有卡納克神殿,意外發現居然有第九塔門,而這個塔門是屬於阿蒙荷泰普四世所興建的建築,但他的破壞卻是早在古埃及時期就遭人惡意損毀破壞,法老的雕像被捏成碎片,整個塔門如臨廢墟,歷史學家相信,這也是當時的阿蒙神殿祭司團的傑作。
]]>由於2020年1月17日至4月5日,臺灣將有藝文盛事「圖坦卡門:法老王的黃金寶藏特展」(備註1:法老即是王的意思,所以不能稱之為法老王),因此新月文藝沙龍特邀請邱建一老師舉行三場次的優質且深度的古埃及史系列講座,而本次則是這系列講座的首發場。這三場次分別為
2019/11/14 征服到世界的盡頭:十八王朝興起
2019/12/20 十八王朝的隕落:新都阿瑪納
2020/01/12 驚天動地的發現:帝王谷KV62圖坦卡門
座無虛席 絕無冷場
我原本還低估古埃及史嘛!距離臺灣這麼遙遠,大概是一場叫好不叫座的講座吧!(而且票價便宜到瞠目結舌)。距離開場十分鐘前進場,才發現座無虛席,一堆粉絲早已引頸企盼,從未成年的學生到歐巴桑老奶奶都有!這麼生硬的歷史考古主題,不僅整整2小時座無虛席,而且全無冷場,這.....12月的第2場與圖坦卡門更有相關,我是得多早來呀?!
(以下介紹為本次演講摘要)
一個盜墓案件 震驚了考古學界
今天的故事將由考古學界所震撼的「DB320」(註2:現也稱「TT320」)開始說起。「DB」是埃及村落巴哈里「Deir el-Bahari)的縮寫,在現今路克索(Luxor,古都舊名底比斯)的尼羅河對岸的底比斯古墓群(Theban Necropolis),也就是「帝王谷」(Valley of the Kings)附近。由於在第六王朝之後,法老也怕蓋了一個大喇喇在地面上的金字塔會「此地無銀三百兩」告訴盜墓者來此盜墓,因此都以地下墓室呈現。而特別自十八王朝開始,法老陵墓沿著尼羅河西岸並集中在底比斯附近,因此才有「帝王谷」的誕生。
1858年,埃及總督薩伊德有感於古埃及文物流失嚴重,先是任命馬里埃特為「埃及文物局局長」,除了清理神廟廢墟、收集各處石碑古物外,更重要的任務是要避免盜墓者(貪婪的村民及眼紅的歐洲人)掠奪古物。1858年至1875年間,當時馬里埃特便注意到,在底比斯古物市場上,開始出現前所未有文物「薩布提」(Shabtis),而且許多線索均指出這和巴哈里附近的一個小村落古爾納(Gournah)有關,但由於當地居民十分不配合,因此不得其門而入。「薩布提」是盛行於新王國時期,一種放在墳墓裡頭的小雕像,功能類似「替身俑」。由於古埃及人認為死亡並不是結束,而是準備邁向重生、進入來世的一個過程。如果屍體曾被妥善保存(所以有木乃伊)、擁有恆久的歸宿(所以有不被破壞的墳墓)以及死者獲得供養(固定祭祀),便能超越生命得到永恆。但在死後進入地下世界,準備邁向重生之前,還得通過陰間之神奧里西斯的審判考驗才能真正進入永生,也因此埃及人對此非常重視。而由於死後重生的世界,與生前在世的生活型態是類似的,免不了還是要勞苦活動辛勤工作。為了避免來生的勞苦,古埃及人便會在陵墓裡頭發入「薩布提」,有時上頭還會刻上主人(死者)的姓名而當成「替身俑」,代替主人以在永生的世界中繼續工作。老師也笑說,古埃及當時就很有「勞基法」的概念,因為大量的薩布提是因為,一個薩布提代替主人工作一天呢!那工作一年自然要有大量的薩布提放在陵墓中囉!
言歸盜墓案件!由於馬里埃特任內對於這件案子緝察未果,而於1881年去世之後,由他生前的摯友馬斯佩羅(Gaston Maspero)接任埃及文物局局長一職。由於馬斯佩羅曾經在1875年透過一個古董商與古爾納村的居民接觸過,所以繼任後他順著這條人脈,拘捕了古爾納村的村民拉蘇爾(Abder Rassoul)三兄弟。經過一番「追問」後,終於知道位於在巴哈里的哈謝普蘇(Hatshepsut)神殿上方的懸崖石壁上有一處祕密墓室存在,並且古爾納村的村民便一直從這個墓室盜取文物販賣。
這個墓室之所以能夠安然無恙,渡過2,000年的風霜,是因為這個入口非常小,而且在一個垂直懸崖峭壁的山壁上,埃及文物隊必須在懸崖上垂降60公尺才能抵達入口。而從哈謝普蘇神殿抬頭望,示很難發現這個入口的,跟旁邊的石壁幾無二致。而這個洞穴雖然簡陋,但洞穴裡頭卻蘊藏著大量的石棺以及各類文物,且這些木乃伊居然都是新王國時期的法老、皇后及貴族!光是新王國時期的法老就有9位之多!為了避免這批文物繼續遭劫,也為了避免與古爾納村民衝突,埃及文物局花了將近一個禮拜的時間,調派軍隊隨行保護,將文物運抵路克索後,裝上輪船運往開羅並保存在開羅。
DB320的發現震驚了全球的埃及考古學界!並證實了考古學界的一個假說。由於探險隊雖然發現了帝王谷,但卻少見陵墓裡頭有保存完善的木乃伊,一開始以為是盜墓者所為,但DB320的出現證實,這是古埃及人自己搬運的。這是因為從20王朝開始,隨著新王國的法老權威逐漸式微,層出不窮的盜墓嚴重到,帝王谷的陵墓幾乎無一倖存。因此在第20至21王朝之際,或許是出自保護帝王谷法老木乃伊的需求,古埃及人將帝王谷尚存的法老木乃伊、貴族木乃伊以及一些陪葬文物,祕密地遷葬到距離帝王谷一公里之遙的巴哈里的山壁上的洞穴之中,才因此安然渡過2,000年的風霜無恙。
古埃及新王國的崛起
DB320所找到的法老木乃伊,就包含了新王國18王朝初期的法老。這六位法老分別是:
第1位 阿摩斯(Ahmose)
第2位 阿蒙荷泰普一世(Amenhotep I)
第3位 圖特摩斯一世(Thutmose I)
第4位 圖特摩斯二世(Thutmose I)(父親)
第5位 哈謝普蘇(Hatshepsut)(母親)
第6位 圖特摩斯三世(Thutmose III)(兒子)
而今天的演講便集中在父親圖特摩斯二世、母親哈謝普蘇及兒子圖特摩斯三世的人倫悲劇上。
一個家庭的悲劇 造就一個王國的崛起
西元前1502年,自幼體弱多病的新王國18王朝法老圖特摩斯二世死亡,依照慣例由長子圖特摩斯三世繼位。但由於圖特摩斯三世當時只有2歲,因此由同樣具有皇室血統的母親哈謝普(Hatshepsut)輔政,自此埃及進入了兩位法老共同統治的時期,長達21年之久。長大後的圖特摩斯三世戰功彪炳,被稱為「戰士法老」,或稱為「埃及的拿破崙」。他將埃及的版圖擴展到西奈半島以外,甚至抵達幼發拉底河一帶至「世界的盡頭」,卻在登基之後對母親展開人間至盡的報復!原來圖特摩斯三世的戰功彪炳,並非是自身擅長戰略,而是被母親「借刀殺人之計」所逼出來的。新王國在圖特摩斯三世手上繁華昌盛,但代價卻是一個人倫家庭的悲劇。
原來,圖特摩斯二世與哈謝普蘇是政治婚姻的結合,膝下沒有兒子,圖特摩斯三世也非哈謝普蘇親生。由於圖特摩斯二世即位時只有2歲,因此由其母親哈謝普蘇攝政。但在此期間,女法老哈謝普蘇和圖特摩斯三世的家庭教師(一位名叫塞拉穆的書記官)有染,並且有一個私生子,因此哈謝普蘇起了私心,想出「借刀殺人」之惡計,將12歲的圖特摩斯三世送上前線打仗親征,心想等圖特摩斯三世裹屍沙場之後,再來個風光大葬,便可以將自己的親生兒子送上王位。
沒想到,圖特摩斯三世居然戰功彪炳、凱旋歸國,哈謝普蘇只得含淚隱忍並且還幫他辦慶功宴!但隨著圖特摩斯三世年紀增長,開始對這人世間有了更深入的瞭解之後,這個借刀殺人之計,圖特摩斯三世自然心裡有數。自然,哈謝普蘇也非常恐懼,日後圖特摩斯三世會挾怨報復。因此在哈謝普蘇臨終之時,先是賜死了自己的情人賽拉穆,以保他不被圖特摩斯三世慘忍折磨。果然,哈謝普蘇的恐懼成真。圖特摩斯三世即位後,便開始展開絕盡人間的報復,特別是卡納克神殿中「非常仔細」且具針對性的石刻破壞。
由於18王朝的傳統,法老一登基時便會到底比斯的卡納克神殿舉行獻祭,並以自己名義增建。一方面是榮耀守護的阿蒙神(Amen),另一方面也藉由在新增建的巨大立柱、塔門、方尖碑上,刻滿自己的名字,藉著名字向世人彰顯自己王位的神授合法性(認為法老是阿蒙神之子)及宣告新法老已經誕生。除此之外,新法老還會在神殿建築群中選擇一角,建造「誕生室」。「誕生室」的用途示用來向阿蒙神宣告自己已繼承大統,同時也用來作為個人獻祭之用的專屬小神殿。因此法老都會聘僱工匠,在誕生室的四面牆上,刻滿淺浮雕與文字,特別是自己的名字。
當時2歲即位的圖特摩斯三世自然也不例外。只是,在卡納克神殿中屬於他自己的誕生室,除了他自己的名字以外,還有哈謝普蘇的雕刻名字。但是,現在的卡納克神殿卻發現,石壁上的畫像都經過「非常仔細」的破壞,只要是兩位法老同時出現者,他們的淺浮雕都被人很小心地,拿著小鑿子沿著某一位法老的人形輪廓的邊緣部分破壞,也僅只破壞這一位法老而已,其餘的神像及法老均完整被保留下來。由於誕生室在神殿裡頭是屬於「神的區域」(只有祭司及王公貴族才得以進入),一般平民只能在外圍,而不能越雷池一步;而且古埃及人相信「名字」、「文字」具有魔力,是用來與神明溝通的語言,如果把一個人的名字從神殿壁畫中剷除,無異於徹底真實地毀滅他且使其永世不得超生,可想而知,當時這群工匠是如何地戰戰兢兢,又識破於什麼樣子的壓力,才會作這件褻瀆之事!因此,學者們相信,當初下令破壞壁畫的那個人,應該就是長大後的圖特摩斯三世,基於強烈的憤怒與報復之心,意圖徹底地抹除他曾經與哈謝普蘇共同執政的事實。事實上,他根本就不肯承認哈謝普蘇是一位真正的法老,甚至說出「沒有人被允許再提起她的名字 直到落日盡頭都不可以」這樣恩斷義絕的狠話!
18禁的工人塗鴉見證歷史
你問說,考古學家是哪來的豐富想像力,能在相當於中國商周時期的古埃及新王國復原這麼一段堪比民視長壽劇的劇情,卻又能夠歷歷在目且活靈活現呢?邱老師在現場秀出許多埃及文物的照片,從不同面向都帶領我們見證這段歷史,但其中最有趣的當屬卡納克神殿中,有保存下來,當初建造神殿的工人所留下的「18禁」露骨又令人臉紅心跳的隨意塗鴉,直接畫出書記官(沒有假髮)與戴有假髮的女法老(哈謝普蘇)的春宮圖!讓在場驚呼連連啊!
]]>米朗琪(Melange)之我不是卡布其諾
說到維也納咖啡,一般人第一個想到的應該是「米朗琪」(Melange)。這確實也是當時我在維也納的咖啡館中最常點的品項。德文「Melange」本就有「混合」之意,而如果解構米朗琪的話,大致上就是淡咖啡+蒸熱牛奶(steamed milk)+奶泡(milk foam)的混搭。
那為什麼維也納咖啡會從一種黑色魔液,轉變成米朗琪這樣的飲料呢?這又回到那位波蘭間諜的故事了。話說他從維也納市長那裡接手所有的咖啡豆後,開了中歐第一家據說名叫「Hof zur Blauen Flasche」的「藍瓶」咖啡館(house under the blue bottle)。可惜的是,藍瓶咖啡館一開始的生意並不好,直到他們在咖啡裡加入一定比例牛奶及鮮奶油後,才意外在80年代開始蔚為風行。
因為義式咖啡的大盛其道,很多人都認為維也納的「Melange」,就是義式咖啡的「卡布其諾」,很可能並非如此。以維也納最富盛名,名人紳士穿梭其中的「中央咖啡館」為例,其咖啡菜單中同時列有「Wiener Melange」(維也納米朗琪)及「Cappuccino」(卡布其諾),顯見是兩種不同的品項目;其次,就細部作法來說,維也納米朗琪是「Verlängerter Mokka mit aufgeschäumter Milch」(維也納式的黑咖啡摻水(淡咖啡)加上新鮮奶泡);而卡布其諾則是「Großer Mokka mit aufgeschäumter Milch」(濃黑咖啡加上熱奶泡),而這不同的作法勢必影響咖啡的口感,使得米朗琪的奶泡雖然不走綿密路線,卻能保有一定的水盈感,既非奶香濃郁的拿鐵,亦非咖啡醇厚的卡布其諾,而別具特色。特別是 K’s New Coffee 的米朗琪,要使黑咖啡(Mokka)能夠保持水感卻又可以萃取 crema 而保持濃郁的香氣,使用卡壺來萃取黑咖啡絕對是居功厥偉。卡壺既能使咖啡保有輕盈水感,但又能在保留 crema 的情形下使香氣濃郁,比我在維也納喝到的任一家咖啡館的米朗琪都要好喝。
備註:多數資料記載,歐洲第一家現代化咖啡館在土耳其的君士坦丁堡(現在的伊斯坦堡),此外,伊斯蘭國家中的麥加及開羅也都有咖啡館。之後,咖啡文化傳到了西歐的英國倫敦及法國巴黎,以及南歐的威尼斯,這些都早於維也納的第一家咖啡館的時間。不過,這些咖啡館多是土耳其咖啡館,將奶泡打入咖啡,以及多種咖啡與酒的混搭的發想,仍然是維也納咖啡文化的特色。
艾斯班拿(Einspänner)之我才是正統的維也納咖啡
雖然在K’s New Coffee的菜單上沒有這個品項,但我偏是這麼任性,硬是「考」了Cona老師,想要重溫「艾斯班拿」(Einspänner)。
「艾斯班拿」咖啡的容器很是經典,是一個帶把手的高腳玻璃杯,裡頭則是熱咖啡、厚厚一層冰冷鮮奶油以及灑上糖粒。相較於米朗琪,艾斯班拿反而比較接近我們所認知的「維也納咖啡」(雖然在維也納任何一家咖啡館,都沒有「維也納咖啡」這個品項)。「艾斯班拿」(Einspänner)這個字詞源自於「einspännigen Pferdefuhrwerken」,可以稱為馬車伕咖啡或馬車咖啡。據說這個咖啡杯把手的設計是為了讓馬車伕在驛站旅程中方便就飲(跟比利時啤酒中的「Kwak」啤酒酒杯的設計採實驗燒瓶狀然後架上木架的精神異曲同工),而厚厚一層鮮奶油漂浮於溫熱的咖啡之上則是為了「保溫」?!雖然聽起來這個保溫原理有點「繞遠路」,但就姑且信之吧!
由於艾斯班拿的黑咖啡上頭有厚厚一層鮮奶油像是靄靄白雪覆蓋,因此這個黑咖啡必須要有夠堅強的 crema 支撐住才會有所平衡,而 Cona 老師的咖啡正是憑藉著卡壺的特色,而能在手沖咖啡時將豐富油脂的 crema 保持住,而成為這杯艾斯班拿的關鍵功臣。而溫熱的黑咖啡,冰冷輕盈的鮮奶油,交織著冰火二重奏,苦甜旋律交織在音樂之都,譜出強烈卻和諧的樂章。Cona 老師仔細端詳這杯已完成的艾斯班拿,卻還是有點不滿意,最後硬是堅持擺上了一根巧克力酥,完美地交出滿分的成績單。
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如果我不在咖啡館,就是在往咖啡館的路上
Nein!事實上,維也納的咖啡可不是只有我們以為的「愛斯班拿」(Einspänner)一種而已(咦?不是「米朗琪」(Melange)嗎?唉!這又是後話了)。當年奧匈帝國的絕代風華,哈布斯堡王朝的宮廷輝煌,讓維也納的咖啡館沙龍和巴黎左岸的咖啡館並列為歐洲大陸兩大咖啡館文化。和巴黎左岸咖啡館齊名的維也納咖啡館,是世界非物質文化遺產。彼得·艾騰貝格(Peter Altenberg),這位把維也納中央咖啡館(Café Central)當成第二個家的奧地利作家,就曾說了「如果我不在咖啡館,就是在往咖啡館的路上」(Wenn der Altenberg nicht im Kaffeehaus ist, ist er am Weg dorthin)。普羅大眾所熟知的米朗琪及沙哈蛋糕,真的只是奢華高雅的維也納宮廷咖啡中的「一塊蛋糕」。
維也納咖啡-居然是藍瓶咖啡的命名緣起!
咖啡,這神秘的黑色魔液,最早盛行在伊斯蘭國家,城市中咖啡館林立,是生活中不可或缺的小確幸,但對歐洲人來說,當時並不知道咖啡為何物。一直等到 1683 年「維也納之戰」的一個美麗錯誤,歐洲人才認識到「咖啡」這個「舶來品」。
當時鄂圖曼土耳其帝國的伊斯蘭大軍揮兵攻打歐洲的神聖羅馬帝國,而神聖羅馬帝國雖然是一個「超級大國」,但在歷史上的多數時間,事實上它只是一個「徒有國家之名」,實則由數百個更小的公國、王國、自由城市或教會領地組成的鬆散政治聯盟-「既不神聖,亦非羅馬,更不是一個帝國」。而在 1683 年這段帝國的後期,勢力最大者當屬歐洲歷史上最為顯赫、統治地域最廣的王室之一「哈布斯堡王朝」(Habsburg),他們藉由皇室聯姻和金錢賄賂等手段,壟斷神聖羅馬帝國皇位長達400年之久,而其發跡地的奧地利首都維也納,自然也成為帝國實際上的首都,自然成為敵軍勢必拿下的頭號目標。
在這場維也納之戰(Schlacht am Kahlenberg)之中,伊斯蘭大軍圍困維也納長達兩個月之久,而哈布斯堡陣營則是由奧地利皇帝和波蘭國王軍事結盟,傾全力「句點」鄂圖曼帝國的進攻,粉碎土耳其人擴張歐洲的野心。當時土耳其軍隊倉皇潰逃,在維也納城丟棄了武器彈藥,以及──數百個裝著不知名棕色豆子的布袋。
想當然耳,維也納人不知此為何物,更遑論知道要怎麼正確使用豆子。不過還好有一位曾經混過敵軍陣營的波蘭間諜Franz George Kolschitzky,發現這就是土耳其人稱為「Kahve」的東西!只要將豆子烘烤過後就可以煮出濃濃的黑色魔液。而八卦消息則傳言,這位波蘭間諜最後擁有這一大批豆子,並且在維也納開設歐洲史上第一家咖啡館,而這家咖啡館的名字就叫做-藍瓶咖啡!也是現在很夯的藍瓶咖啡的名字由來(藍瓶咖啡官網)。
維也納咖啡在台北重現
從德國回來也近十年,當初在奧地利及德國的見聞,有些在傳統守舊的歐洲也逐漸失傳,沒想到近日居然在台北的一個角落中再現。
在 K's New Coffee 裡,Cona 老師的每一杯咖啡有著維也納咖啡的小故事!此外,Jolin 的甜點不僅認真、下重本而且有著溫柔的堅持!如果是第一次來的朋友,非常建議點「雙重奏」!一重是可以喝到使用卡爾斯巴達壺沖製的黑咖啡;雙重則是搭配烈酒、鮮奶油、奶泡所配製的維也納宮廷花式咖啡(有多種可以任君選擇),部份的維也納咖啡甚至還會有精采的桌邊秀可以一飽眼福!
那天本來是要去拿阿春師的蛋黃酥,準備隔日的師徒蛋黃酥 PK,卻在不起眼的路上,看到以一個特殊的壺當成店家招牌。咦?那不是在德國也幾近失傳的卡爾斯巴達壺(Karlsbader Kanne)嗎?但即使我在德國小鎮的傳統咖啡店中看過兩次,卻也沒有喝過用這種壺泡的咖啡。由於這家店離我的健身房不遠,便在隔日悠閒前往。
Die Karlsbader Kanne(卡爾斯巴達壺)
這家店的咖啡是遵循德奧古法,使用卡爾斯巴達壺泡製咖啡,再加以其他調酒變化。如同法式濾壓壺、賽風壺等,卡爾斯巴達壺也是一種泡咖啡的方法,只是因為過於「搞剛」費時,不符合現代人速食文化而未受青睞。
卡爾斯巴達壺緣起於德國南部巴伐利亞邦的小鎮Bayreuth,而事實上同地區另一種拜羅伊德壺(Die Bayreuther Kanne)也是類似原理,只是設計較為現代感。卡壺分為四個部件:下壺(Die Ausgießkanne)、濾杯(der Keramikfilter)、注水層(der Wasserverteiler)及上蓋(der Deckel)。首先是將濾杯置於下壺的上層,並將研磨好的咖啡粉倒入濾杯裡頭。之後再將注水層蓋上後,淋上溫熱水,等到萃取完成後,香濃的咖啡即會流入下壺,喝的時候直接使用下壺即可。卡爾斯巴達壺有兩個特色:第一個是不用濾紙。卡爾斯巴達壺的濾杯底層是方格交織的白瓷濾層,可直接接觸咖啡粉而承接咖啡萃取出的crema(新鮮咖啡豆富含的二氧化碳因壓力進入咖啡粉餅後,因壓力差膨脹開來的金黃色的泡泡),因此相較於一般的手沖咖啡,同樣的豆子使用卡爾斯巴達壺可以得到比較醇厚而非輕薄的咖啡,其風味不僅特殊,而且冷掉的時候喝與溫熱的時候喝滋味亦是不同,通常我在冷掉的時候喝,往往有一種類似杏仁糖膏(das Marzipan)的風味;第二個特色是注水層水洞的位置並非如一般的咖啡壺是在中央,而是環繞四周。這個獨特且聰明的設計可以在注水時以環繞的水柱方式包覆咖啡粉餅,使咖啡粉「雨露均霑」,而不會產生中間咖啡粉與水融合但外圍的咖啡粉卻沒有的窘況。
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已經有一陣子沒有參與「一談就贏」的活動,這次有幸可以搶到9/1哈佛分享會的入場資格,至少這搶票的功夫仍然寶刀未老呀!除了談判知識的更新及充電,還有工作人員及師母高規格的點心及非常吸睛且用心的場地佈置,更令人驚奇的是,居然遇到許久不見的國中同學(非一談社團成員),以及社團前後期的共學,真是一個身心靈都充分洗滌又重新注滿能量的午後呀!
不過,在看心得前,你更不能錯過的是Alex對於這場分享會的摘要補充與心得,搶先看「超越哈佛經驗的5大談判制勝法則:300人共聚一堂的挑戰與收穫」
學互推
一開場Alex就先來個別具意義的暖場小遊戲。這個小遊戲讓我回顧了整個在談判之路上的學習歷程,在場或許沒有人對這個小遊戲感觸比我深刻了。原因無它,因為我第一次接觸到這個遊戲(的一部分),是在兩年前的ATD亞太年會,台上一位被Alex譽為是少林寺掃地僧的令人驚豔的講者在台上帶活動,並叫台下兩兩一組,而我的對手(partner)便是Alex……。
想當然爾,最後結果我的部分自然十分悽慘,但最懊惱的是當時上完思維班一陣子,卻沒有馬上連結到,這居然也跟談判有關!當時研討會一結束,我馬上跟五班輔導員好姊妹們分享(懺悔)這個慘痛的教訓。不過,隨著進階班的修煉,以及中間陸續回流電影班的洗禮,從不同角度學談判,再次面對這個問題,至少現在會定下心來,先弄清楚遊戲規則,在從中找尋可能的「利益」突破缺口。除了「你不推我,我不見得推你」、「如果你硬推,就是逼得我非推回去不可」之外,更會進一步思考,如果在正確理解規則的基礎上,加上彼此互信互任,難道沒有更好的解方嗎?
談判,多數時候並不是一場面對面的對立戰爭,而是一段肩並肩的問題解決過程。
學同理
很早便了解到,「同理」是「我可以理解對方為什麼這麼想」,但同理不等於也不必等於「同情」或「認同」。但這次分享會更進一步學到:
同理有三個層次
不僅「理解與認同」還能「感激與欣賞」對方過程中的出的努力及辛勞,除此之外,還能設計「勝利演說」,為對方在這場談判中搭好一個台階,可以華麗轉身下台。
談判三要素(本質、過程、關係)的「關係」學問大
「以眼還眼」固然是「劣質關係」的代表例子,但「golden rule」也是一個致命錯誤。
或許在東方或西方的世界及宗教中,都有這樣的近乎鐵律的黃金法則-「恕道」、「推己及人」(treating others as you want to be treated)、「己所不欲,勿施於人」(Do not treat others in ways that you would not like to be treated)。
然而在談判的世界中,如果我們也抱持著,以「如何期待他人對待自己的方式,去對待他人」來規劃設計一場談判,那可就大錯特錯了!
首先,在這場哈佛分享會中一開場便提到,「我是對的,不代表你是錯的!」,如果我們爭道理,認為我對你錯,以己度人,到最後就會把自己侷限在談「立場」(position),淪為使用「權力」(power)或看在法律上有無「權利」(rights)去解決問題,完全無法從「利益」的交集去突破框架,創造雙贏的機會。
再者,在這場分享會當中有提到,「關係管理」是在談判後進行,並非仰仗關係在談判,但我體悟到,一個好的「勝利演說」卻應該在上談判桌前就準備妥當。做好關係管理的其中之一,是預備好一個讓對方欣然接受的勝利演說。但設計一個好的勝利演說,卻是在展現真正的同理,找出對方的利益(當然目的是解決自己的問題)才能讓對方成功華麗轉身落幕。
關於如何經營談判關係,Alex在這一篇有清楚的闡述:「經營談判關係的實用秘訣:從《哈佛這樣教談判力》,到再度參加哈佛談判學程的感想」。
學 BATNA
這一段的重新詮釋是在分享會的最大收穫,也是最深刻的體會。
在這場分享會前,雖然懵懂知道,何謂「BATNA」(Best Alternative to a Negotiated Agreement)及「WATNA」(Worst Alternative to a Negotiated Agreement),這次卻是完整而清楚的了解,以及因為最近生活事件而有的體悟。
Alex以日常生活中常會遇到的買/賣車為例,WATNA有時候是寧可不成交,也不要演變成在處理客訴而得不償失。另一方面,有時候BATNA不見得是原始目的的代換,一個案子裡頭最好的方案,更更多時候是突破框架下的成果,才會「柳暗花明又一村」的豁然開朗,又開創另一線生機。
日前有一項規定,是一份原屬於機關辦的期刊雜誌於明年取消peer review的審查制度。姑不論這個措施對於原始問題有沒有完善解決,但因為這個規定,對我最大的波及應該是一整年的工作時間及任務分配出現很大的變化。突如其來的只剩三個月的時間就會變動,要解決這個問題,什麼是我的WATNA我很清楚,但是,什麼才是我的BATNA呢?是去極力爭取修改規定翻盤?還是在這個規則下找到另一個期刊投稿?還是???兩年前的我應該會焦慮個一天半天,然後抱怨連連,因為情緒仍在,最後想出來的解決方法多半非上上策;經過這兩年的學習及修煉,最明顯的成長就是,我大概花了十分鐘,一方面穩定心神,另一方面則是向該案承辦確認一些細節及規則(這也呼應了「過程」不見得比「本質」不重要),在確認我有正確的資訊及釐清規則後,我發現我的BATNA,應該不是繞著原目的打轉,而是一個突破既有框架下的決定,帶著這樣的想法開始擬定一些細節的策略,而心中這樣的想法到了9/1老師講了這一段後,又更為篤定自己正在正確的道路上,努力前進就對了。
學個案教學
因應工作業務需要,我前一陣子著手整理歸檔之前的長官們赴美於哈佛約翰甘迺迪學院(Harvard Kenndy School, HKS)進修行政學程的個案。HKS是世界頂尖的公共政策學校,但學院以公共政策、公共管理和國際發展為主,但跟哈佛商學院一樣,自然也有部分課程是談判課程(只是不是全部),以及使用個案教學。
雖然使用個案教學的細節並非這場分享會的重點,但分享會當中有一個小故事是關於一個真人實事改編的個案,在事後討論時還有當事人的「真情告白」。公務訓練中的談判課程很多都太過教條理論,反倒不如使用個案演練來的實在,而不僅是談判領域,工作中會接觸到的行政管理及公共政策的學習,個案教學才是終極之道,只是實際上在推動時,哈佛式的個案教學往往受限於學員的動機及認識不足,還可能誤以為這種教學方法不活潑,或是認為成效不顯著(但如果只是著眼於訓練考試的通過,這根本不是哈佛個案教學最大的穫益,也不該是評估個案教學成效的KPI)。
事實上,我們希望常希望在擬真(且安全)的環境下進行決策的模擬演練。當然有很多可以擬真,真的跟在老闆旁邊提公事包一整天觀察他怎麼日理萬機(apprenticeship);真的佈置一個堆積如山的公文場景,然後電話不斷call-in,電腦螢幕上不斷湧入如雪片般飛來的e-mail(in basket exercise,Assessment Centre);但其實紙本個案是最便宜且最能推廣普及的情境擬真教學了,而如同老師在分享會所提到的當事人現身說法(雖然只看到短短數行紀錄文字,卻驚訝於哈佛學程真的是全球頂尖,我在檔案整理中還看到課堂上一個國際關係的個案,最後還請了當事人之一的某國前外交部長與學員視訊分享),或是在一對一演練中擬真設計雙方的個案認知事實有同有異,從科長的角度是一個劇本,從專員的角度則是另外一個劇本,於演練後,有雙方的「現身說法」,這樣的「演練-檢討」或許是訓練同理心及換位思考一個很好的方式。
最後感謝Alex的無私分享,以及師母及當日工作人員的辛苦付出,讓我們也能不到哈佛學哈佛!
]]>這是一次來大人學上課,久聞「流程設計與跨部門溝通」使用火車軌道遊戲的體驗式教學招牌課程,加上文宣內容說明於不同組織均有一定程度適用,便決定報名!
#掌握流程就是掌握經營之道
翻開講義看到這句話,就在心裡面大聲驚呼!因為前一天我在機關上一位台大EMBA老師的「策略績效管理」課程,提到近年在公部門導入平衡計分卡及策略地圖,其中一個很重要的便是「內部流程」構面。老師提到日本企業曾風行「JIT」豐田式管理,認為流程是管理的核心,因此崇尚流程精實,讓正確的物資,在正確的時間,流動到正確的地方,以減少時間、廢棄物及庫存的浪費。公司非一人單打獨鬥,因此想要精實流程設計以減少浪費,打破本位主義,有效的跨部門溝通,讓最強的一群人,做出最強的產出,也隨之變成最具挑戰的課題。
]]>雖然目前工作面試經驗只有 1 次,但因為機關裡頭對於高階文官甄選及評鑑會使用「評鑑中心法」(assessment centre);我們也一度想借用「行為事例訪談法」(Behavioral Event Interview,BEI)的精神去進行教材案例當事人的訪談資訊蒐集,並從中萃取出關鍵行為事例作為情境案例的素材,據以探索目標職位所應具備的職能,或直接作為訓練教材的案例素材撰寫方法。因此,當輔導長願意開出這門「人資不傳之祕」的課程,自然二話不說手刀報名。
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敵人,是立場不同的朋友
本書〈朋友與敵人〉主要講述,我們的思考與行為如何受合作及競爭的張力所影響,經由社會心理學及商學的兩位頂尖學者「合作」,透過一個個生活中有趣卻又似乎違反直觀的實證,讓我們更能深入理解「人性」,並能在各種動態多變的情境中,善用競爭與合作並求得「衡平」。
本書一開始先剖析,人的思考及行為在社會中有一個「接受範圍」(acceptable behaviors),在此範圍內的行為受到獎賞,但過與不及都會招致負向回饋(太強勢會削弱別人合作意願;太軟弱則無法捍衛自己的權益)。有趣的是,這個接受範圍並非固定不變,而是依情境取決於你擁有多少「權力」(power)(第二章),並影響你未來靈活運用競爭或合作,以擴大或限縮這個範圍。而我們要如何檢視自己有多少權力呢?可以從:資源稀缺性、人的社會性、系統動態性三方面綜合判斷。因此,競爭與合作並非涇渭分明,即使面對同一人,也有可能同時既競爭又合作,重點在於如何判斷情境並且找到正確平衡。簡單來說,人類就是一種爭奪一直在變動的稀缺資源的社會性動物。
正因人社會比較的天性(第一章)、階級制度的建立(第三章)、性別角色的不平等(第四章)及稱謂職銜以區辨內外團體及敵友(第五章),在在都會影響權力的消長,因此本書在前五章特地以主題方式,各以專章論述並提出如何取得平衡,這些都是我們在考量採取合作或競爭以解決我們自己的問題時,需要審慎評估的,因為將欲取之,必先洞悉「人性」(第九章)。除此之外,在合作機制下如何贏得信任及授權(第六章),並為免對方變節,要準備雨天備案(第七章),以及如何在危機及問題解決之後進行風險管理以重拾信任(第八章),本書亦有精彩的實證佐例並提供原則。以下,我們仍然以「危機管理」六步驟作為框架,來理解本書內容。
步驟一【綜觀全局】
一、人: 辨識所有利害關係人
本書開宗明義說明人的社會連結與其認知及行為密切相關,並影響是否擁有幸福感,牽動未來合作或競爭的意願。因此,要洞悉人的社會性本質,並在一個危機事件中指認出所有「利害關係人」(stakeholders),了解各自立場及態度,及對於事件的影響力/權力,才能找出共同的利益並制定因應策略,以解決自己的問題。此外,也要知道誰是有權力影響決策的「背後人」,才能從源頭解決問題。
二、事:審慎評估三因素,洞悉「裡面事」及「背後事」
海威哥提及危機發生的原因不外乎「情」、「權」、「錢」或混合。
而在本書中,作者提出,人會合作也會競爭,即便是對同一人。之所以如此,是因為有三股動力-資源稀缺性、人的社會性、系統動態性-交織一起,帶來競爭或合作。這兩種分類極為相似,人的社會比較通常糾結在「情」;資源稀缺則和「權」及「錢」密切相關;而系統動態則提醒我們,隨著時間推移,競爭與合作、敵人與朋友,都不是絕對的。仔細剖析這三股力量,特別有助於我們在分析「事」的時候,更深入本質了解「裡面事」(例如:資源重新分配)及「背後事」(例如:人的派系鬥爭及權力更迭)。
三、時與地:系統是不穩定的動態時空
在決定危機處理的「時」與「地」時,則要注意系統本身是動態的,隨著時間的推移,情事也可能起變化,也可能影響接下來的決策、處理的優先順序甚至是未來的風險預防(例如:在上次太和工坊的練習中遺漏了「中國」這個地點,就有可能在風險預防時,遺漏從源頭的工廠製程流程開始檢討)。因此要循著動態脈絡,挑出各個時間點及地點各自要處理的事項方不會有所遺漏。
步驟二【優先順序】
以下是作者對於「優先順序」階段應注意事項的提醒及建議:
一、考量重要影響因子以決定優先順序:社會比較、階級、性別 、頭銜職稱
「損失標的物」-「優先順序」-「解決方案」是連動的。在安排事情處理的先來後到時,要考量一些攸關因素,並且在解決方案時求得衡平並追求雙贏。在本書提到的影響因子有:社會比較、權力階級、性別及頭銜職稱。
以「社會比較」為例,我們逃脫不了社會比較,因為我們多半是靠著跟身邊的人做比較得知自己的表現優劣,甚至會因為「想要贏」而不擇手段,甚至產生「瑜亮情節」、「幸災樂禍」、「排擠他人」的負向情形,但運用得宜也可以「激勵向上」。書中提及,如果要利用社會比較的好處,首先要評估是否符合「先來後到、長幼有序」,否則容易啟發認知失調;就算對方沒說出口,也可能因為我們的成功讓別人沮喪而觸發社會比較心態。而在評估「優先順序」時,我自己感受是,越是偏向精神、心理層面的損害(非財產上的損害)越是影響深遠,且難以被填補,也因為看不見摸不著而容易被忽略,因此在排定優先順序時便特別要注意是否有這些檯面下的糾葛牽涉其中。(例如在太和工坊的練習中,我先把律定的「超標貨品銷毀」擺在首位,而將「消費者信心摧毀」次之,但其實後者的問題及處理才是「重要且緊急」的事情)。
二、 觀點取替才能精準排列優先順序
前面提及,我們可以表現出多少權力,有一定的範圍,過與不及都會招致負向懲罰,特別是要避免權力的傲慢,可以有「自信」,但不是「自大」。自信與謙卑,既不衝突,也不矛盾。
作者也建議,瞭解別人的需求,但也要兼顧自己的利益。因此,要善用「觀點取替」(perspective taking),採取別人的觀點看世界讓餅變大,不僅能讓當事人替自己取得額外資源,甚至可能不需犧牲對手,這些都是在「優先順序」階段需要考量的。「觀點取替」是「同理」(此處「同理」與書中定義略有不同)而非「同情」,站在對方的角度及脈絡思考,「對方在乎的是什麼?」、「恐懼的又是什麼?」才有可能精準處理。而這正也是我們在這幾次練習中,明知道卻沒有做好的部份。作者也提出幾種培養觀點取替能力的方式,例如「培養同理心」、「更專注於團隊目標而非個人」等,「主動想像別人會怎麼想」或是透過「模仿」來達成觀點取替。
三、出手的時機
確認順序後,上場的時機也很重要。但究竟是先上場比較好?還是壓軸比較好,作者則建議幾個判斷指標:「競賽性質為何?是如何決定勝出方式」、「一共有多少參賽者?」等,以取決出手的時機。此外,在一來一往當中,也要依據「手上掌握的資訊量」來決定出手與否;在互動中善用「定錨」換取讓步空間,及「防範對方積極出價所帶來的錨定效應」。
步驟三【解決問題】
「解決問題」與「優先順序」連動。因此上面所提到的因素,都會影響「替選方案」(alternatives)的選擇。此外,作者認為在「解決問題」階段的黃金準則,是「擴大自己可被接受的範圍」並「取得平衡」。由於「解決問題」是解決「自己」而非「雙方」的問題,因此「如何提出好的解決策略,為自己發聲」,作者建議善用以下工具可以降低破局的風險:
一、 為別人發聲(熊媽媽效應)(mama bear effect )
特別是社會對女性仍在潛意識中有著刻板印象,使女性在與他人競爭或合作時,面對比男性更多的兩難。例如:社會獎勵有自信的男性,懲罰有自信的女性;而在社會地位高的團體,只出現兩位或只有少數的女性,且兩位都是條件好、有能力者,則女性很容易彼此刁難。
作者建議,不妨扭轉自己的劣勢,在策略上為別人挺身而出,但同時也是幫自己(如同魚幫水、水幫魚)。特別是女性有「為母則強」的刻板印象,當女性為了他人挺身而出時,就像為了自己一樣賣力,此時,女性不會因為企圖心太強而受到懲罰,且本質上是為「我們」一起挺身而出(「WE」 not 「ME」)。
二、考量自己眼中的自己,以及別人眼中的自己
亦即前面所提的「觀點取替」(perspective taking)。實證研究顯示:觀點取替可以提昇溝通能力,了解到問題出在欠缺溝通而多加溝通;當主管只說「我得跟你談談,十點可以嗎?」,不妨使用觀點取替,意識到自己無意出口但模糊曖昧的話,可能引發部屬的焦慮時,而改變自己的說話方式,說出自己想做什麼以消弭部屬焦慮猜測;以及了解到主管自己說的話會被部屬放大(管理者放大效應),使用觀點取替而在開口前,多花一分鐘想一想自己的話會被部屬如何解讀。
而實證研究亦顯示,觀點取替比避而不談更能消弭偏見。以種族歧視為例,越是努力避開,趕走腦中的負面想法,如同「白熊效應」,此種簡單直觀的壓抑策略反而造成反效果。作者建議,與其壓抑,不如觀點取替,從對方角度出發去理解對方,會比直觀壓抑更減少偏見。
三、善用推力(nudge)並給予多種彈性方案(signal flexibility)
以出價為例,「以精準數字出價」相較於以粗略數字出價會更讓人覺得對方是懂得行情的人。但是,過度的精準也會讓對方解讀成沒有斡旋空間,反而直接離開談判桌而破局。作者建議:不妨提出「一段價格」或「數個替選方案」(例如:到A地工作,薪水多少;而到B地工作,薪資又是多少)。當然,這數個替選方案在自己心目中是等價的,對方選哪一個都可以接受;但是,對方卻可以感覺到有選擇權,並解讀成有意願合作,因此可以把餅做大,但多出來的部分又回到自己手上。
而我則認為,奠定在此基礎之上,可進一步結合「推力」(nudge)設計替選方案,以相對微弱、溫和且非侵擾性的方式之下,影響對方的選擇。「推力」並非強迫對方改變,也不會增加對方選擇各種方案的難度,而是刻意設計讓對方朝你覺得有利的方向做出決定,甚至是在對方不知自己的行為其實是受到設計的結果,還以為自己的決定是出於自由意志。以「框架」為例,便是一個好用的推力手法。當我們向病人解釋手術風險,並非強迫病人選擇開刀或不開刀,而可以透過「100人裡頭有90人在5年之內還活著」或「100人裡頭有10人在5年之內去世」的不同表達方式,及運用人們有「嫌惡損失」的認知特性,影響病人接受手術的意願;又例如提供四種資訊給納稅人,目的在促使納稅人如期繳稅。「告知他們的稅金會用在一些社會公益有用的事情,例如教育、消防、警政等」、「威脅如不繳稅要如何處罰」、「如果報稅哪裡有不清楚的地方可以如何請求資訊協助」都遠不如一句「超過90%的明尼蘇達人已經完成報稅」有效,因為這句話觸動了人有「社會比較」的心態。
四、善用示弱並請對方給予建議
第四個實用的應用工具則是「請別人給予建議」來為自己發聲。這個方法的好處在於,當你虛心向對方請教,請對方給你建議時,對方會感到榮幸並且感覺受到尊重,因而可以給別人留下謙虛的印象;而如果請別人給的建議是如何圓滿一件好事時(例如得獎感言要如何發表才得體),則建議者甚至會到處或向其他長官宣傳自己的優點,進而提昇自己受喜歡的程度,並且獲得長官的賞識及肯定。這是因為當向資深前輩請益時,對方必須站在我們的角度出發,從我們角度看事情,也就「迫使」對方更加深入了解我們。這對「向上管理」有用,對部屬亦有用,還可產生「賦權」的效果。
五、別忘了優雅結束
我們結束互動的方式,會影響他人如何看待這次的互動。和睦的結尾,恰如其分的「winning speech」,會帶給未來彼此有更多的合作機會。由於人的記憶並非完美,因此當日後回憶整個事件時,就會因「結尾如何」而影響事件的整體感受。因此,作者提醒,雙方達成協議後,你可以表示欣慰(總算完成一件艱鉅的任務!雖然利潤所賺不多),但不可以表現得太過興奮或見獵心喜,以免對方誤解為你愚弄了他們,使他們變成冤大頭。時而謙虛、分享無涉專業的負面資訊,讓自己看起來仍然有瑕疵而非完美,見好就收可以使我們的成功不那麼完美,也不會讓別人那麼沮喪而觸發了社會比較。
六、打壞的關係要重拾信任
這裡指的是誠摯的道歉。需要理解破壞信任是來自於「核心破壞」還是「非核心破壞」。「核心破壞」是破壞人們最初信任你的主要原因,「非核心破壞」則涉及次要的信任。「核心破壞」會讓名聲再也無法恢復;「非核心破壞」則比較少帶來長期傷害(例如這次的太和工坊瓶蓋超標事件,便屬於「核心破壞」)。
如要道歉並重建信任,則作者也有提出成功的道歉具有下列特質:速度快(立即回應)、透明坦誠、坦承失誤而示弱、重點在於撫平受害者的情緒、除了為犯錯負起責任外,也要承諾改善。
步驟四【雨天備案】
獲得信任很重要,但防人之心不可無
作者提及,雙方合作時必須要有一定的信任基礎,但也提醒我們:大膽信任,卻也要小心求證。仰賴自己蒐集到的資料,卻也得額外蒐集資訊,以防止對方欺騙或避免自己受騙,而讓事情變得更棘手更難以收拾。作者除了提醒我們,欺騙無所不在,因此要想好雨天備案之外,「遵守標準程序」也是一種很好的避免欺騙的方法,而不會將自己陷入無法收拾的局面。
步驟五【尚方寶劍】
獲取信任,特別是有權作主的人
在「尚方寶劍」階段,最重要的便是獲得授權,其核心在於得到有權作主之人的信任。由於信任感來自於「溫暖」及「能幹」兩特質,因此,「不必要的道歉」可以增加溫暖的感覺而帶來信任感;而經由「非語言行為」(non-verbal behavior),例如:聲音、肢體語言甚至於衣著,都可以型塑「能幹專業」的形象而強化信任感;當然,「使用精準且專業的詞彙」亦可以傳達出信任感。最重要的是「言行一致」。
前面曾經提及「大智若愚」是最高段的獲得信任卻又不會讓人難以親近的手法。作者也提醒,想要用這一招可是有訣竅的,雖然是要指出自己的弱點,做一些笨手笨腳的事情使自己更討喜,但前提是我們先要建立自己的專業信譽,且展示的弱點,不能是破壞專業名聲的弱點,否則就真的變成別人眼中笨手笨腳的人了!
步驟六【風險控管】
讓制度公平
在「風險控管」階段,除了解決眼前的問題外,還要著眼於未來如何更進步。本書以「何時出手」為例,說明在某些競賽下,當頭香比較有利;在另些情境下,壓軸登場比較好。不過,作者也提醒,「讓競賽制度公平」才是永續之道。一旦我們意識到出場的順序會影響評分時,便可以透過事先的制度設計,讓制度更為公平。消弭(或假裝均質平等)選手之間的歧異有兩種方式,運用在兩種情境。當已知哪些因素會影響制度的公平性時,則可以使用「對抗平衡」(counter-balanced)的方式(本書使用的名詞是「輪流」);如不知道哪些因素會影響制度的公平性時,「隨機」(random)則是建議的作法。
六環的核心是【人性】
必先了解對方
作者也深入剖析如何以「觀點取替」以理解對方。如之前所述,當兩人相識不深時,觀點取替可以促進溝通、增加合作並減少偏見;但如果兩人完全不認識,且競爭意識高漲時,抑或是兩人原來彼此就懷有很深的敵意,觀點取替會讓競爭越演越烈。特別是在資源稀少時,反而助長自私行為。
本書也提醒,不帶同理心的觀點取替很危險。就像霸凌者,他們也很懂別人的弱點。
]]>書本摘要
以下以海威哥危機處理六步驟,歸納本書在各步驟的重點摘要:
步驟一【綜觀全局】
有難言之隱的客人務必先用心傾聽「弦外之音」
在第一部「有難言之隱的客人」類中,不論是〈房子就賣這個價錢的奶奶〉、〈堅持自己沒領這筆錢,一定是你們銀行有問題的老先生〉、〈獨自訂機票回大陸的老先生〉等,他們客訴的理由僅是表面,都非內心深層真正想要客訴的目的。因此面對是類客人,要解決他的抱怨,便是要解決「心」的問題,便是要「真正的傾聽」,發揮「觀察力」及「好奇心」,聽出「弦外之音」,才能對症下藥。
在第二部「嫌東嫌西愛投訴」客人中,則是要弄清楚他究竟是真的有服務上不周之處要抱怨,還是生活上有不如意要發洩,還是精神上本來就有問題,才能決定接下來處理的優先順序(例如〈申訴公車不準時〉如果是本身精神有問題,就別默默把自己當成他的受氣包)。
步驟二【優先順序】
步驟三【解決問題】
如同海威哥在第三次讀書會提醒大家的,「優先順序」與「解決問題」是相互呼應、相互關聯的,因此這兩個步驟合併整理。面對難纏處理客人,蘇國垚老師建議處理順序及解決方案為以下五步驟:
一、立即處理、不要拖延
例如「嫌東嫌西愛投訴的客人」,越是想逃避麻煩,越會惱怒對方,如果你越挺身而出,讓客人感受到重視,自然他就成為最忠實的粉絲。特別是專業商務客人不會特地來找碴,如果有,很可能是在之前的哪一段流程出了問題,才會衍生後續問題。要趕快找出導火線,想辦法解套,越快解決越好(「無理取鬧勸不聽的客人」〈飯店房間實際坪數比公告少0.01坪〉)。
而在服務人員與客人接觸的第一步時,則是需要利用找出共同點來「破冰」,例如同鄉(人不親土親)。
特別是「威脅叫囂比大聲的客人」〈錄影機壞掉〉,急件要立刻處理,不要浪費時間理論,先解決客人眼前的問題,再去釐清問題。
二、仔細傾聽、提供選擇
面對高期待的客人,絕對不要輕易說「不」之外,也不要糾結在客人的投訴,而是想辦法找到替代方案,通常會因為誠懇努力,如果替代方案又可以接受,多半可以平息客訴(「嫌東嫌西愛投訴的客人」〈我要玻璃中沒氣泡的醒酒壺〉)。
服務人員不要只是呆呆站著賠不是,讓客人破口大罵出氣,必須立刻提出解決方案〈百貨公司新品未到貨〉。
如果第一方案不可得,至少要給「最好的第二選擇」〈錄影機剛買就壞了〉
三、換人處理、高一層級
遇到「嫌東嫌西愛投訴的客人」、「有難言之隱的客人」、「無理取鬧勸不聽的客人」,最好是由職位較高的人出來處理,事情也比較好解決。
四、不需力爭、無須強辯
例如「嫌東嫌西愛投訴的客人」〈我要搭車到登機門〉例子中,不要第一句就回「不行!」「沒辦法!」「公司規定!」「人手不夠!」聽起來就是「推卸責任」。
五、療傷安撫、自家員工
例如「有難言之隱的客人」中有〈嫌店員手髒叫店員把錢放桌上〉給予店員人身攻擊,此時要安撫面對人身攻擊的店員,儘快調適走出陰影,不要跟顧客一般計較。
步驟四【雨天備案】
一、流程不僵化要有彈性
例如有寵物的客人多半不喜歡將寵物放在寵物屋,如此就要下決策取捨,嚴格規定不能隨行,或者全面開放〈為什麼帶我的狗狗去寵物屋?〉。
又例如剛開幕的餐廳和賣場,都必須想好人潮大量湧入的緊急因應措施。如果原來有三十種餐點,但開幕期間,可能就要改成三四種餐點,應付大量上門人潮,也要貼告示請客人多擔待,不要久佔座位。搶促銷的客人百百種,店家要有心理準備。當店家為了促銷降低價格,或舉辦買一送一活動時可能會招來一些原本消費不起為了貪小便宜的客人入店。除了消費金額不見得比較高,通常對錢斤斤計較的人,不認為應該多付點錢享受比較好的服務,也很難欣賞店家在服務上的努力(〈用餐等太久,你給我下跪切腹〉)。
二、恐怖客人,直接報警
如果客人是故意找麻煩或有精神疾病,如果一開始異人處理的方法仍是無效,最後甚至要考慮報警。
步驟五【尚方寶劍】
授權第一線員工
適度授權給第一線的服務人員,讓他們受到尊重,才能在第一時間解決客人疑難雜症。例如:接電話的第一線客服人員如果有被授權,就可以在第一時間解決顧客煩惱和抱怨,甚至有權力提供更好、更貼心的服務給客人,就能把服務危機扭轉成感動的服務體驗。
又以超商的飲料為例,「飲料去冰」是不少超商、連鎖飲料店的普遍客訴。面對此種情況,不妨大氣將去冰飲料加到八分滿,減少第一線客服人員面對客訴的心裡恐懼及困擾,超商可以加價列入成本計算即可。
步驟六【風險控管】
裝監視器自保。但要注意涉及客人隱私(定期銷毀)。裝監視器的密度,不要讓客人覺得不舒服,除非遇到狀況,否則不能隨便調閱。全程錄音錄影,保護員工及公司。
另外可以在門口張貼「本公司有監視器」公告(不是針對特別顧客,是為了避免服務不周),先當成一般客人對待,如果脫序失控,就讓他知道有錄音影,私下提醒警告不要輕舉妄動。此外,也要安撫員工,監視器不是監視他們,是保護員工免於紛爭。
二、平日員工教育訓練可依據「遇見機率」X「難纏程度」確立不同難纏客人的類型的風險矩陣進行管理
本書六種客人資料如下:
難纏客人類型 |
遇見機率 (風險發生機率) |
難纏程度 (風險危害程度) |
有難言之隱的客人 |
96% |
1.7 |
嫌東嫌西愛投訴的客人 |
26.4% |
3.3 |
無理取鬧勸不聽的客人 |
8% |
5 |
威脅叫囂比大聲的客人 |
3.2% |
6.7 |
存心找碴不罷休的客人 |
1.6% |
8 |
這種客人直接報警 |
0.8% |
9 |
註:機率及危害程度依據書本指數等比例放大 |
如果我們依據「遇見機率」及「難纏程度」將這六種類型的客人放置在「奧客類型辨識象限圖」,可以重新整理如下:
第Ⅰ象限 |
遇見機率高 難纏程度高 |
最優先作為 專案管理 |
|
第Ⅱ象限 |
遇見機率低 難纏程度高 |
次優先作為 危機管理 |
無理取鬧勸不聽的客人 威脅叫囂比大聲的客人 存心找碴不罷休的客人 這種客人直接報警 |
第Ⅲ象限 |
遇見機率低 難纏程度低 |
暫可不處理 監測控管 |
嫌東嫌西愛投訴的客人 |
第Ⅳ象限 |
遇見機率高 難纏程度低 |
較不需作為 常態化管理 |
有難言之隱的客人 |
因此,書中有提到可以做平日的員工管理演練,就像是消防演習那樣。那也可以依據這幾種類型客人的輕重緩急,仔細訂出處理流程及類型化,但要留意授權給第一線員工,以及處理的彈性。
(圖片來源:107年度薦升簡訓練教材,國家文官學院)
銷售人員在打電話給陌生客人前,一定要先研究這個客人的喜好、習性、過往在這間店的消費歷史,以及過去的消費糾紛。
五、源頭管理
又如「有難言之隱的客人」中有〈抱怨電腦總是有問題的中年3C用戶〉,面對這些用戶,除了要有同理心及耐心教導外,更不能有急於銷售而沒有做好解釋以及會遇到哪些問題的準備,因為不立即及預先處理,只是把問題延後到客服中心。
]]>這本書舉的是各行各業服務客人時遇到的實際案例,場景活靈活現很有既視感。雖然一開始閱讀很不習慣,畢竟日常生活中我扮演的多是客人的角色(甚至成為店家眼中的「奧客」?!),從來沒想過「角色易位」我要如何處理攻防?但其後我恍然大悟,即使政府機關並不以營利為目的,但仍以便民服務為目標,本書仍可有所啟發(案例中也有公部門的1999專線案例)。這本書的實用性之高如同「謝罪的藝術」,因為危機(問題)處理的核心,不論是道歉或提供顧客滿意感動的服務,其核心就是-「人性」。
本書將90個案例,依「出現頻率」及「難纏程度」(真的很像風險控管的概念)歸納出6大類「奧客」(喔!不!第一步便是要更正自己的心態,要將其視為是「難處理的貴客」,是「讓我們服務更進化的人生導師」,如果處理得宜,收服他們反而會成為死忠顧客)。依據六大類型,蘇國垚老師提出處理客訴五大心法:(1)立即處理、不能拖延;(2)仔細傾聽、提供選擇;(3)異人處理、高一層級;(4)不需力爭、毋庸強辯;(5)自家員工、療傷安撫。針對六類客人,我的心得及省思如下:
【第一類:有難言之隱的客人】
面對是類客人,首要之務便是「真正的傾聽」,發揮「觀察力」及「好奇心」,覺察出「弦外之音」,才能對症下藥提供感動服務。
感動的服務不一定需要砸大錢,而是讓客人感受到為自己「客製化」的貼心。這使我想起多年前有美國聯邦行政機關的高階文官來訪,於閒談之中他向我們問起「月餅」長什麼樣子?因為當時並非中秋,月餅並非隨處可見。當時的閒聊幾句,該位主管也未放在心上,但在其回國之前,我們還真的買到了月餅送他為伴手禮,讓他非常感動並且記在心裡。去年我們到美國華府拜訪,這位長官還提起當年讓他感動的這件往事,而且這趟行程因為有他的大力相助,讓我們得以挖掘到很多知識寶藏。
至於文中提到發揮「觀察力」及「好奇心」,我則想到之前辦理大型藝文活動及知識演講,我在某年被分配到的任務是在「貴賓室」,作為老師上台前的休息室及提供茶水。隔年舉辦時,承辦人不解何以長官還是希望已調至其他處室的我支援,不就是倒茶水?原來長官看到的是,我在思考這個工作時,把它定位成飯店的禮賓萬事通,提供講座安心休息之處並且印象深刻。例如我曾利用既有器材(桌布、金屬推車、盆栽等)巧思裝飾成一個像五星級推車的茶水供應站,也查閱及熟讀講者的來歷並且設想聊天互動話題(為長官與講者互動沒話題冷場做預備,還可化身為講者粉絲博得好感),甚至有一場是音樂家上台表演,怕汗流浹背他們會把上台的衣服帶來而不是直接穿著,但需要掛襯衫避免皺摺,因此我還準備衣架及針線盒。這些需求講座不曾開口要求,但如果觀察到這些「難言之隱」,就能讓客人對你印象深刻,也為機關加分。(最神奇的是有一次,因為長官跟講者之間對於一幅複製名畫的議論,還要立馬查證羅馬帝國時期是否有「烏龜」?登楞!)
【第二類:嫌東嫌西愛投訴的客人】
面對是類客人,首先在心態上不要認定其來找麻煩,與客人爭對錯。不要第一句就回「不行!」「沒辦法!」「公司規定!」「人手不夠!」這些聽起來像是「推卸責任」的回應。除了在當下必須異人處理,找高一等的主管出面讓客人消氣外;平日最好能授權第一線客服人員,讓他們在第一時間解決顧客煩惱和抱怨,有權力決定提供更好、更貼心的服務給客人,如此能將服務危機扭轉成感動的服務體驗。即便無法達成客人要求,也能讓客人感受到被重視,成為最忠實的粉絲。
前一陣子吃到一家古早味用炭火保溫的早粥店,有一位客人一坐上位子還沒吃就開始嫌,問他要不要試試今天的嘴邊肉?他答道「你們那個嘴邊肉,我自己也會做啦!我覺得沒特色呀!」來碗米粉湯如何?「喔!這一早來吃,湯比較沒有甜味,那些內臟都還沒有浸在湯汁裡頭」喂!不爽不要吃呀!但年長的老闆只是笑笑,沒有像我一樣一般見識,不行這個,就推銷其他。結果這位嘴刁的客人其實是老饕熟客,天天都來這裡報到,相信連他都愛點必點的菜,別的客人自然也買單!那一刻坐在那裡,才真正體會到「嫌貨才是買貨人」呀!。
【第三類:無理取鬧勸不聽的客人】
面對是類客人,除了發生危機後的處理不要讓客人沒有台階下之外,蘇國垚老師更重視的是事前的明確告知及提醒作為風險管理。專業及商務客人不會特地沒事找碴,如果為之,則很可能是在之前的哪一個環節出問題沒安撫好,才會後患無窮。例如書中提到「咖啡、飲料要求去冰」是超商及連鎖飲料店遇到的普遍客訴,要嘛因為製作的SOP使然無法通融不加冰,不然就是依了客人要求去冰但是容量變少,結果引發客人不悅。蘇老師建議,不妨事先授權第一線員工可以大氣加到八分滿,減少其面對客訴的心裡恐懼及困擾。即使無法如此,及早的柔性勸導及充分告知,都會讓事後處理更站得住腳,也比事後的百般阻止更有效。
事前的明確告知及提醒才是危機預防及風險管控的根本之道,等到事後再來危機處理都已經是補破網。例如我曾經因為某一知名雲端硬碟網站提供試用活動而將免費帳號轉為商務版加大容量一個月。雖然他們中間有電子郵件提醒試用期快到,但當試用期結束後,它卻沒有請我確認是否要升級成付費帳號,而是沒有說「不要」就視為「要」,自動就扣款而且一扣就是一整年,高達上萬元,加上我遲至信用卡帳單來時,才發現金額異常過高,但為時已晚,店家早已向銀行成功請款。而且因為是國際知名雲端硬碟商家,在臺灣的網站既沒有客服專線,也沒有地址或客服信箱,想客訴還得寫英文信到美國總部,上網查詢才發現像我這樣的受害者還真不少。這種事前沒有明確告知及提醒徹底惹怒我,似乎把消費者當成冤大頭,於是後來的客訴來回便不可少,雖然是消費者勝算極低的電子郵件回覆,但店家為此花費的處理時間可能增多,且讓自己的品牌好感度及信任度急遽下降,後來我成功拿回所有費用,但卻讓我完全拒用這個商品。
蘇老師也提醒,訓練第一線服務員的敏感度及觀察力,不要讓千篇一律的SOP話術,取代服務人員對客人的觀察及關心,那才是人與人之間的「溫度」。呼應之前曾經看到的一則新聞(https://goo.gl/mRPSEB)。一位媽媽在速食餐廳,口氣不好地要求店員將原先準備要內用的餐點打包外帶,並且抱怨洗手台地板濕滑害小朋友跌倒有皮肉傷,因此要趕回家清理。店員雖然依客人要求打包,但因為這位媽媽最後一句「能給我一個塑膠袋嗎?那麼多包我怎麼拿?」,店員未瞻前顧後,而依據SOP流程規定,在收銀機上敲下「塑膠袋2元」並且「打出發票」,而讓媽媽最後一根理智線斷掉,大吼「叫你們經理出來!我本來要內用,是你們環境有問題,害我孩子跌倒我才改外帶,你們還敢跟我要塑膠袋的錢?」因此,原則上SOP可以處理80%的通則,但有20 %則需要靠第一線人員的細心觀察及智慧應變,在追求標準化的同時,也要留意人性化的溫度才是留住客人的關鍵。
【第四類:威脅叫囂比大聲的客人】
面對是類客人,別在嘴巴上與客人爭輸贏,讓其有臺階下。「不好意思」不代表我們犯錯,而是沒辦法滿足客人的需求。此外,即便客人氣的大罵,服務人員也不能只呆站賠不是,必須立刻提出解決方案。但蘇老師認為,根本之道,是要清楚瞭解開店的定位及消費客群的特性。不是每種客人都要拿下。例如:商務旅館卻接低價旅行團,反而將原先的客人嚇跑。另外,「搶促銷」雖是搶救業績的常用手段,但也要有心理準備,為了促銷降低價格或買一送一,反而可能招來一些原本消費不起,卻為了貪小便宜的客人入店。他們的消費金額不見得比較高,但對錢斤斤計較的人,通常不認為應該多付點錢享受比較好的服務,也很難欣賞店家在服務上的努力,反是賠了夫人又折兵。
【第五類:存心找碴不罷休的客人】
此類客人出現的頻率可能不常見,但難纏程度卻升級。例如:有大頭症的客人,要另外帶開找高一層級專人處理,讓客人感受到與眾不同。而如果有其他客人無法體諒,就要讓客人知道,解決這位客人的問題,就是解決大家的問題;如果仍有機會與客人說明,則可以舉別人的例子,真實或虛構的可以,是一種高明的讓客人有台階下的方法。但如果客人實在太「超過」,則不必隱忍,可以考慮報警。甚至小店家集結聯盟,運用公基金聘請專業法律顧問和上門找麻煩的奧客訴訟,而非單打獨鬥。
【第六類:這種客人直接報警】
這類客人(例如吃霸王餐)如同標題所說,直接報警。而最近發生的時事新聞(https://goo.gl/7pgBQX)。 最後店家也是走上報警一途。
文中案例 83 有提及,面對大鬧超商強逼打折的客人,無須爭論,可藉故收銀機無法設定,直接推給機器便可化解窘境。我自身也遇過,這招真的好用。我曾經辦理過一系列活動,因為運用了行銷手法,加上講師都是一時之選,因此難得地在公部門掀起一股秒殺報名的旋風。但自然也會有人想要透各種管道「關說」報名。一開始我就預料到會有這種情形,雖然他們並非存心找碴不罷休,但也難以拒絕。我的方法也是報名一律透過 google表單,開放時間程式都設定好了,先搶先贏。我也可以幫忙報名,但我只有一部電腦,目前有多少人排隊,我跟大家立於同等地位搶票,並沒有特權,你要不要考慮看看找你的朋友應該會比較快?當時就幫我擋掉請託,非常實用。
]]>為了吃到翔師傅的好手藝,硬是將池上的行程多留一日。出發前意外得知,原來翔師傅還是洪震宇老師書中的風土餐桌人物之一,對於這趟「家宴」自是多生了幾分期待。
曾獲得101年「一個人的產地餐桌慢食評選最具食材創意研發獎」的翔師傅低調地說這是「家宴」,不是餐廳。最呼應這個概念的可能是很難找到的房子,以及一進門真的是民房人家的生活空間。但左轉進入兩大長桌併成的餐桌後,便掉入了翔師傅的法式料理魔術世界中,以及家宴才有的賓主把酒聊天盡歡。不誇張,原來是中午的家宴,我們一行三人與翔師傅居然聊到下午近五點仍意猶未盡,但因為當晚入住的民宿在台東市,才不得不告辭。
我們選的是一人680元的套餐。首先上來的是油醋涼拌龍鬚菜及義式香料橄欖油燜白玉苦瓜。以法式手法料理中式食材,這兩道看似簡單素樸的涼拌開胃前菜卻在一開始就讓我們驚呼。兩樣野菜本身新鮮(翔師傅來台東後也從頭跟菜農學起,從產地便挑選好吃的山蔬野菜),兩道涼拌前菜的靈魂是調和的油醋醬汁,呈現出不同的風味,特別是龍鬚菜的醬汁,我吃起來還約略帶有類似巴莎米可葡萄酒醋的酸甜風味,第一次吃到這種料理作法。
中間上來一道義式蕃茄蔬菜湯暖胃之後,便進入今天的重點-池上米飯四部曲。翔師傅用一種米,做出四種吃法,三種軟硬的口感,邀請賓客細細「品」米。他所採用的米源自高雄有「醜美人」之稱的139號米,卻在池上被發揚光大,並且親送附近的「陳協和碾米工廠」確認拔石、礱榖、精米和色彩選別的碾米品質。「醜美人」耐操,經過長時間烹煮之後煮成的白飯黏度很高,煮成粥泔也多,雖然不是池上這一帶農夫常種的稻種,卻是農夫愛吃的米。
一開始的白米飯粒粒分明,除了單吃以外還可佐鴨油及油膏。讓原本帶有鹹味的米飯,拌上鴨油及油膏後呈現另一種古早味。除了這兩種吃法外,將白米飯烤過,灑上西班牙香料,讓米心仍保有Q彈,但表層卻產生一種類似鍋巴但再軟一些的嚼感,略帶焦味的米飯,引出香料的氣味,是一種介於炒飯跟烤飯糰之間的新口感,不得不佩服師傅在餐桌上的魔術千變萬化。四部曲的終曲是豪奢的奶油松露燉飯。米飯吸取高湯的精華後再加入奶油及松露一起燉軟,翔師傅對於前面的米飯作法大方公開,但這道燉飯如何仍在慢燉中保有粒粒分明的飯粒,卻又吸飽松露與奶油的精華,則成了魔術師不可外傳的手法。
翔師傅原來是航空技師,理工背景出身的他曾經接受德式訓練,仍然發揮精準實驗的精神,先剖析食材特性,再發揮創意大膽實驗,用同一支米,不同的器具和方式煮,呈現出來截然不同的風味及口感。面對台灣人從小吃到大的米飯,簡單餐桌上其實有著用心的不簡單,更希望大家能用心「品」米,就像我們品茶、品咖啡一樣,如果能夠望聞且品飲出一番道理,從豆子活潑的花果香氣到醇厚的巧克力堅果香韻,那我們就應該用這份心意同等對待米。
接下來則是馬告香腸。中文名稱是「山胡椒」的馬告,有著薑與胡椒的天然氣味,是許多原住民傳統飲食中常用的調味香料。加入馬告的香腸,讓整個風味變得清爽且提振食慾,配上剛才的米飯剛剛好。
不!饗宴還沒有結束。接下來上的是東部特產的鬼頭刀所作成的香煎魚塊料理。鬼頭刀雖說常被拿來炸魚塊,但翔師傅這道菜的特色除了那個酸甜醬汁外,他還讓我們猜猜這個將魚塊煎炸介於酥脆及軟嫩之間的裹粉是什麼?結果居然是在來米粉!真是太有創意了!如果不是深諳食材特性,又如何能這麼發揮極致呢?
接下來則是「殺千刀鹽麴豬肉」。說殺千刀可不是說它難吃,而是翔師傅真的將豬肉用刀來回穿刺百千回,將豬肉的內筋打斷,再採用類似舒肥的方式,讓豬肉的軟嫩發揮到極致。最後的水果是火龍果,但翔師傅也大方分享如何挑選,因為那個火龍果吃第一口進去後就跟我們隨便在超市買的差很多呀!
其實餐點超值是一回事,餐後與翔師傅東南西北地聊天才是,即使去了法式高檔餐廳也無法與「家宴」與之比擬的。翔師傅雖非池上人,熱愛這塊土地並希望它永續的熱血及投入的心力,並不輸給在地池上人。他也感嘆地觀察到,今年的熱氣球節已經開始,按理說是台東及池上觀光的最熱季,但觀光人潮卻只膚淺地停留在伯朗大道及金城武樹,拍張人滿為患的照片便揮一揮衣袖繼續奔往下一個行程,並沒有停留在池上多做消費,這是很大的警訊。而他在池上與農民、民宿業者、餐廳業者所發展出來的共生,更是發揮「把餅做大」的策略思維,朝向雙贏甚至多贏的方式來繁榮及創生地方。像是翔師傅原來有種植稻米,但如果還要兼顧田裡的事業,不僅負荷量大,且利潤並不高,但不從源頭確保米的品質的話,則接下來變成米飯則無法掌控餐點品質。因此他便讓信任的農夫種植稻米並且合作,讓他獲得比其他農夫更高的利潤,以確保他能專心一意種植出高品質的稻米,後端才能發展出更高價值的商業模式,兩人都能獲得更好的效益及成果。
又如池上有名的便當,可能有全美行、悟饕、家鄉等幾家業者,觀光客總是想要知道,究竟要吃哪一家的便當才是道地,於是網路上就出現「池上便當大PK」、「你所不知道的池上在地人真心隱藏版推薦」之類的,但這樣的模式將使便當業者走入零和賽局,三家業者拼個你死我活,而無法創造出更大的效益。如果每家便當都有特色,為何不讓觀光客每種都吃到呢?這樣觀光客留在池上越久,池上的店家甚至包含民宿業者,就可以獲利更多。翔師傅問我們這趟旅行是否有吃池上便當?我說,我剛安排池上特色店家就已經多留池上一天了,但還無法將「便當」排入滿滿的吃貨行程。但翔師傅打趣的說,「你知道池上便當有兩種嗎?」「冷熱各有特色」。「來池上的時候,可以吃熱飯熱菜還附熱湯的悟饕;但離開時,在火車上留下池上的回憶,可以選擇冷的全美行,就像日本鐵道便當,也是冷的」,這樣的「包裝」「行銷」,讓我們原本對於池上便當沒有興趣的一行三人,頓時對於「全美行」的便當產生興趣。
這一頓賓主盡歡的慢食家宴,讓我重新對米飯有了不一樣的想法,也重新認識池上之美。
]]>今年我所負責的中高階主管的公務訓練教材刮起了一股「策略」旋風,一瞬間,所有的課程都被冠上「策略」兩字,舉凡「策略管理」、「公共議題溝通策略」、「策略績效管理」、「策略地圖」等等,似乎加上「策略」兩字課程就會高級一點。(「策略」?……我還「戰略」咧!不好意思喔,廢柴如我,只有 XX 美食旅遊「攻略」)。因為業務需要開始接觸及鑽研,才發覺正因為現代人時間及資源有限,必須要花在刀口上,因此有沒有發展出「策略」至關重要,就像在茫茫大海中航行,策略便是你的航海圖,指引你航向偉大航道。因此,當火星爺爺開出新課程首發班的「策略王」時,能夠藉由火星爺爺最厲害的馭繁為簡的抓重點能力,搭配創意又生動活潑的體驗教學,又可以作公益,這種三贏的豐盛課程,自然是手刀報名!
]]>向上管理第一式:忠誠度
對老闆來說,能聽話的人比會做事的人重要。
不僅是公家機關如此,私人企業亦是。某單位科長出缺並決定內部升遷,從同事及員工的視角來看總是以為能力好的人是眾望所歸的人選,人事派令一出後卻跌破大家眼鏡。但如果換位思考,從老闆的角度來想,其實也就不難理解這其實是再簡單不過的人性。
]]>過往對於銷售、行銷的認識也趨近於一張白紙,連身為顧客購買麥當勞的經驗都快想不起來了(這當然是忝為「紙片人」美名之官方說法,總不能說那其實是「紙片人」的「只騙人」)。而且這段時間被工作上的事務壓的喘不過氣,不僅沒有時間先把這次電影好好看過一遍(真的是到了現場聽解說才發現,原來男主角不是麥當勞兄弟,完全累格……);甚至為了趕業務,前一天在旅館還在抱著筆電工作(以及對著上次客訴談來的客房升等,結果給我無用的四人房嘆氣。我明明已經這麼瘦,只需要一張豪華的床、一個安靜的房間,而不是兩張大床不知如何翻滾呀)。
無論如何不想就這麼錯過,咬著牙帶著疲憊的身心來到台中場,很開心來到這場這麼有趣又很不一樣主題的活動,身心靈又重新充電獲得能量。
幾個印象深刻且有感觸的點紀錄如下:
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熟悉卻陌生的PDCA
在公務機關編撰教材,行政管理知能課程必定會提到「PDCA」-計畫(P)、執行(D)、檢核(C)及行動(A)的迴圈。當時很是納悶,PDCA四個字聽起來很有道理,做起來也是一般常理,但這麼簡單的四字訣,說盡人生大道理實際用時卻沒條理,想說就是一般的呼口號罷了。適逢周遭朋友熱烈討論「鬼速PDCA」這本書,當聽到誠一醫師揪團要上「PDCA工作術」時便手刀報名,是時候解開心裡之謎了!
生活無處不PDCA
從課堂舉例、書上所讀才恍然大悟,原來生活中無處不PDCA。PDCA不僅可以讓你對症下藥,針對問題提出關鍵指標及解決方案,更能在執行之後透過時時檢核及調整的回饋機制遞迴逐步改善,使你高效工作;生活上,舉凡養成習慣、改正惡習、調整自己的心態、上課學習,甚至是把妹,都可以使用PDCA來事半功倍。
課堂中,陶育均老師透過精彩的活動設計,豪華不計成本的教具排場(嚴重懷疑老師規劃這堂課時真的有針對成本進行PDCA嗎?),讓我們透過小組共學逐步完成PDCA的操作流程,真實感受到每一個步驟的執行秘訣在哪裡;老師甚至讓我們小組自設問題,親自進行一次團體的PDCA,讓我們透過腦力激盪檢討成因、籌劃對策,讓原本困擾我們的人生或是工作上的難題,帶著小組共同完成的錦囊妙計回去,如果不是生活中就力行PDCA的職人,曾經碰過各領域PDCA的難題的經驗豐富者,是很難有自信又大膽如此設計課程的。
如果您仍然不相信,PDCA不只是高效工作術,也可以用來增進生活品質的話,不妨來看看我們這組選的團體題目-如何持之以恆養成運動習慣!不僅生活化,而且是每個人一聽到這個問題,便點頭如搗蒜般地認同,這是一個多麼困難的人生課題!
計畫(P)運動
由於我從去年開始便開始減重,其中一個關鍵因子便是要持之以恆養成運動習慣。經由身體力行後,也有一些成功及失敗的心得,加上同組也有幾位同學也都對運動有研究,老師說,計畫階段找問題,也可以透過檢核過往經驗著手,對照我們這組在找問題、找出關鍵影響因素時頗為迅速,有一部份是因為有經驗共鳴。而在這個階段,老師使用很多問題分析及創意思考的技術,協助我們發想問題,以協助我們訂出關鍵績效指標(KPI)。這部份我覺得訂定一個好的績效指標非常重要,關鍵績效指標不只是具體可操作而已,也不是只要量化有數字就好,要能透過「定量」來「確質」,應該盡量訂定「成果型指標」,而非「過程型指標」。
執行(D)運動
執行看似簡單,事實上就像老師說的,「君子立恆志,小人恆立志」知易行難。而這部份的成功關鍵,一則是在前面計畫階段必須要找出關鍵影響因子,對症下藥方能藥到病除;另一則是善用心理效應,將看似遙不可及的願景、夢想,依據流程、依據性質面向等方式進行拆解,再轉化為許多的待辦清單。懶人如我,更喜歡那種列出檢核表、清單後,毎執行完步驟便一個一個槓掉的爽快!這種「小確幸」的正向回饋,可以起一個很好的激勵作用。
但要如何做出好的檢核表呢?要如何將「解決方案」具體化為多個「TODO」清單?我認為有兩個重要面向,第一個是化整為零,就像我們的方案是「每週3次每次30分鐘的核心肌群運動」,那就再化約成「我要選週一、三、五晚上運動」、「選一家下班之後比較近的健身房」等;第二個重要的事情是,「TODO」是否夠完整具體,判斷的關鍵便是看能不能將這些待辦清單寫在行事曆上。
在所有影響因子中,看似無關,但實際上可以有很好的激勵作用,持之以恆的關鍵因素,便是老師在課堂上也提到,我們小組討論的方案三「每週社群分享成果加上獎懲機制」,透過臉書逼自己持續不間斷的po文,便可以逼迫自己養成習慣,爾後習慣成自然,不僅自己更能堅持,還能擴大感染影響更多的人加入。我自己的親身經歷也是如此。一開始我安排自己的運動時間,是機關下午三點二十分至三點四十分,有一個比較長的休息時間,這個時間主要是讓來受訓的學員做些運動伸展自己,剛好機關裡頭就有簡單的運動設施(例如交叉訓練機、跑步機),我便利用這個時間做運動。等到瘦身有些成果之後,便有更多同事加入,如果三點二十分沒有看到彼此,還會想說,咦?他是否是今天休假呢?
檢核(C)運動
檢核並非只是消極的製作檢核表後一直打勾。關鍵在於兩個:一個是跟自己的過往比較,跟標竿比較,跟平均比較等,看看自己的成效如何。另一個是分析及檢討,到目前為止,哪些因素使我們成功達成目標(或離目標更近)?又哪些因素導致我們的計畫失敗?而這到底是原先設定的目標就有問題?還是在執行時不力所造成?
這部份最大的啟發是,除了要檢核自己哪裡失敗外,也要檢核自己哪裡成功,並且列出可能的風險,並進而提出備案或預防之道。
調整(A)運動
我喜歡「調整」這個概念勝過「行動」,更能表現這個階段的重要性。一開始接觸PDCA時,這個階段是我最難以理解的。「行動」與「執行」有何不同?如果把「行動」解為「調整」,則根據檢核出KPI達成率、成功或失敗的原因便可能維持方案、捨棄方案或修改方案。修改或捨棄原案另起新案,都牽涉到目標方案、KPI或是調整ToDo,也涉及如何串連到下一個PDCA。
非常開心在新的一年開始,便上了這麼一堂優質好課。也謝謝家嫈與行政人員的默默協助,你們不僅辛苦,更是讓這個首發班開班精彩成功的幕後功臣。
]]>~~政府只需輕輕推力,誘導民眾選擇毫不費力~~
因為工作業務上的需要硬是在眾多待讀清單中插隊讀這本書,卻意外搭上2017年諾貝爾經濟學獎得主的熱潮。作者之一理查.賽勒是今年諾貝爾經濟學獎的得主,他的另外一本書〈不當行為〉在今年變成熱門,而且那本書也比較輕鬆有趣。但其實作者本人也很有趣,他曾經在電影〈大賣空〉(當年拿到奧斯卡最佳改編劇本獎)中客串一角,諾貝爾經濟學頒獎典禮時還半開玩笑地抱怨,沒有提及這一段「顯赫」的經歷(笑)。另外,這篇嚴格來說是「書摘」而非心得。
推力:我是為你好之這是你自己選的喔
「推力」(Nudge)原意是「輕推」。是指在不強制的情形下,以一種洞察人性的預測進行設計,以改變人們的選擇或動機,最典型的應用便是在公共政策的推動上,並且實際上已經有國家在運用(很像國家把人民當白老鼠做實驗的感覺)。像是作者之一賽勒博士,便曾經是美國總統歐巴馬當時「夢幻競選團隊」最重要的經濟顧問;而2010年英國保守黨領袖卡麥隆不僅將本書列為黨內最重要的讀本,爾後擔任首相時更成立「行為洞察團隊」,將行為科學帶入各項國家政策的推動上,從鼓勵納稅、教育上學習表現更佳、道路駕駛更安全、選擇更健康的生活型態等,都有政府這個影舞者在背後輕輕推一下的影子。畢竟現代人民意識覺醒,難以像過往使用強制的方式,逼使人民做什麼,更何況上有政策,下有對策,一項好的政策反而因為推動設計不良而適得其反。「推力」源自於當今熱門話題的行為經濟學,從2002年另一位諾貝爾經濟學獎得主,也是行為經濟學大師丹尼爾.康納曼開始為人周知,並逐漸應用在商業及公共政策及日常生活中。其背後的哲學是基於一種「自由家長制」(libertarian paternalism)的理念。「自由」代表「自由意志主義」,表示維護自由;「家長制」則是以一種相對微弱、溫和、非侵擾性的方式,透過政策影響人們的選擇(就像家長一樣「我是為你好」)。推力並非強迫民眾改變,也不會增加民眾做那些事情的難度,而是刻意讓人民朝(政策覺得)有利的方向做選擇,甚至不知自己的行為其實是受到政策設計的結果,並非出於自由意志。例如:人們在決策時有「維持現狀的謬誤」(惰性)及「計畫謬誤」,因此在政策設計時,如果政府認為有一項政策更好,則可以把那個政策訂為「預測選項」(default),便可以大幅增加該政策實現的機率。
推力的機制:為何推力有用?
行為經濟學認為人在決策時有非理性的不完美。理性的經濟人(homo economicus)具有理性思考能力,會依據最大利益做出最佳化選擇;而社會人(homo sapiens)並非完全理性。此外,人的認知思考系統亦可分成兩條路徑,一條路徑是出於理性思維的系統,另一套是基於本能經驗的直覺思考系統,一般人往往是用直覺思維系統做選擇,做出本能反應,但這種「捷思法」卻容易受到經驗法則影響而產生決策上的偏誤。
這些捷思法的偏誤像是:定錨、可得性及代表性。而在決策時,也有樂觀與過度自信、嫌惡損失(害怕失去勝過得到)及維持現狀的偏誤。此外,社會心理學裡頭的經典從眾實驗也在行為決策時有很大的影響,大多數人以他人為學習對象,這些都是推力得以有效的原因。這其中的關鍵因子便是「社會影響力」,是主要造成資訊流通的影響力及同儕的社會壓力。過往從眾的實證研究顯示,無論在公私領域,只要展現自信且立場堅定,就能照著他的意思推動或朝那個方向走,但相對的,這些集體趨向判斷也會代代相傳影響後面的人,即便當初發表意見的這些人早就不在,這便是「傳統」的形成,而且容易落入集體保守主義的窠臼。而這些從眾的效應(或稱多數的無知),便會造成很大的推力,甚至造成納粹主義的興起。
推力小示範-框架真好用
「框架」是一個很好用的推力手法。例如向病人解釋手術風險,說「100人裡頭有90人在5年之內還活著」與「100人裡頭有10人在5年之內去世」,病人接受手術的意願就有不同。對於公共政策來說,試想以下兩種宣傳方式:
「如果你使用這個節能方案,每年可省下350美元」及
「如果你不使用這個節能方案,每年會損失350美元」,則強調損失的後者會比較產生效用,這是因為嫌惡損失。
推力在公共政策推行之循證
例子一:減少公路垃圾
德州政府想要減少公路垃圾,使用一般方法宣導「丟垃圾的不是好公民」,不僅浪費錢而且沒有成效。後來分析丟垃圾的人是18至24歲的年輕人,因此先取了一個很對年輕人味的口號「Don’t mess with Texas」,並找來德州達拉斯橄欖球隊球員拍廣告,訴諸德州人特有的驕傲感,結果造成一股旋風,甚至有週邊商品轉印貼紙、襯衫、咖啡杯等。最後不僅有95%的德州人認識這個口號,2006年甚至以壓倒性票數獲選為美國最受歡迎的口號。且德州亂丟垃圾大幅減少29%,六年內路邊垃圾減少72%,這便是推力的影響。(http://www.dontmesswithtexas.org/)
例子二:下載音樂類型
想要別人喜歡、以為別人注意,喜歡別人喜歡。例如將會依據網路上的人下載數而受影響下載音樂的人,隨機分成八組,每組最高下載次數的音樂都不一樣,結果發現這些人下載的音樂會受到該組最高下載次數的音樂所影響。
例子三:促進納稅
明尼蘇達州政府以實驗提供四種資訊給納稅人,並檢視哪種資訊最能促使納稅人儘快繳稅。
第一種是「告知他們的稅金會用在一些社會公益有用的事情,例如教育、消防、警政等」。
第二種是「威脅如不繳稅要如何處罰」。
第三種是「如果報稅哪裡有不清楚的地方可以如何請求資訊協助」。
第四種是「超過90%的明尼蘇達人已經完成報稅」。
結果只有第四組可以促進繳稅。(Coleman (1996): https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4419)
例子四:戒酒戒菸運動
善用統計數據進行社會規範的教育宣導。例如「在蒙大拿,多數大學生(81%)一週飲酒不超過四杯」與「在蒙大拿,多數青少年(70%)不吸煙」,都能明顯使吸煙人口減少。(Linkenbach, 2003; Linkenbach & Perkins , 2003)
例子五:表情符號及節能
加州聖馬克市的近三百戶居民,每一戶都被告知他們前幾週的能源使用量,以及家戶平均用量。數周後,那些家戶用量高於平均值的人會減少他們的用量,而低於平均值的人會提高用量(稱之為「反彈效果」boomerang effect)。接下來,用戶除了被告知上述資訊外,還會拿到一個小小的非語言訊號,用量高於平均值,會拿到哭臉,用量低於平均值,會拿到笑臉,結果高用量戶拿到哭臉者,下次減少的量會更多;而低用量戶拿到笑臉者,則他的反彈效果消失了,將情緒結合推力,便使低用量戶不再提高用量(Schultz et al., 2007)。
例子六:測試效應(mere-measurement effect)
當人們被問到是否要去做某件事情時,最後的行為表現可能會跟其回答一致。他們的回答會影響後續行動。例如要鼓勵投票,除了強調後果、讓人們輕鬆到達投票所等,其實只要在投票前一天問人們是否會去投票,便可以增加前往投票率25%(Greenwald et al., 1987)。而一項超過4000人的研究指出,當詢問:你未來半年內是否有新車的打算。便使得購買率提高35%(Morwitz and Johnson, 1993)。而當被問到未來一週會多常使用牙線,則會促發人們更常使用牙線(Levav & Fitzsimons, 2006)。若要再強化這種推力,還可以進一步詢問計畫何時進行及如何進行。這也是Lewin所說的「渠道因素」(channel factors),那些會促進或妨礙特定行為的微小因素。就像春雪融化時流經的河道,其走向會取決於地形的微小改變,因此看似微不足道的因素也可能產生強大的推力。就像大學生要請他們去保健中心注射破傷風,即使宣導教育做的再好,也難將意願化為行動。但如果加上學校地圖、圈出健康中心的位置,請他們查看公車時間表,決定那一條路線,就可以提高注射率達9倍,而且這些操縱手法非常委婉,並非逼迫學生注射,也沒有請他們事先預約注射時間。此外,促發效應還有,看到公事包及會議桌,會讓人聯想到不合作及競爭;聞到清潔劑,會提高環境整潔;甚至手上拿著熱咖啡或冰紅茶,也會影響對面前這個陌生人的人格特質判斷。
輕推政策,當民眾的選擇設計師
當選擇之後無法立即看到效應(投資財)、面對的選擇很困難、少見且不容易得到反饋,以及選擇與體驗之間的關聯不清楚時,便是需要推力的時候。
選擇設計主要的心理學考量便是刺激-反應的相容性「stimulus-response compatibility」。特別之處在於作者使用「nudge」這個字,本身有「推力」的意思,但作者又將選擇設計的六大原則融合在Nudge這個字中。這六大原則分別為:
一席咖啡?是說店裡頭只有一個座位嗎?是呀!這間特色咖啡店,店裡頭還真的只有一個座位(外加店外有一張小桌及兩個矮凳)。除了空間上的這個特色外,店裡所有的空間設計、咖啡都是走「復古」路線,我就是為了這個已經在台灣快絕跡的「維也納咖啡」及「康寶藍」慕名前往的。
這星期三的天氣溼冷,下班後先坐到國父紀念館站,便一路往仁愛路、信義路直走,這裡常經過,明明就在路口,卻不曾發現這家特色咖啡店。確認目標後,店裡頭的那溫暖的一席空間已經有兩位慕名而來的粉絲佔據,本來就沒預期會有位子的我,也認份地坐在有點冷冽的外頭,希望這杯有特色的咖啡能夠去除一點寒意。
先跟老闆高大哥點了一杯維也納咖啡加奶油餅乾。我不是很能單獨喝espresso,在義大利旅遊時每每看到義大利男人一早便在站在咖啡小店中點了一杯espresso後,加了好多匙的糖,咕嚕一聲便虎口飲下立馬走人,我雖然只能入境隨俗(因為一開始白目執意要點latte卻遭了白眼),卻無法效法當地人豪邁地拿espresso來當蠻牛提神的霸氣,只好像貓咪一小口一小口的餟入,原因無它,espresso不是太酸就是太苦,任一個都不是我愛喝的咖啡路線。因此拉花老師便建議我,你還是點維也納咖啡好了!
復古的維也納咖啡
最近迷上了復古的咖啡店及咖啡樣式。維也納咖啡說起來也不難做,但之所以逐漸絕跡的理由可能有這兩種,一是濃美式咖啡的上頭是女生一聽到就搖頭尖叫怕胖的大量鮮奶油,二是一般的店即便有保留這種花式咖啡(可能有些追求純粹的咖啡職人對這種花式咖啡很是不屑,手沖跟塞風才是王道),也是用類似「長春」鮮奶油這種量販液體盒裝,注入鋼瓶中再擠出(我之前打工的咖啡店就是,應該說大部分都是啦),所以有一股人工的牛奶味道,膩口而不夠清爽,而真正講究且搞剛的維也納咖啡,鮮奶油是自己從雞蛋開始打發的,但這樣也不容易保存,所以沒有把握一定銷量之下,其實很容易賠本賣。而拉花的老師說,這家的鮮奶油是請老闆熟識的麵包店打發的,所以限量且新鮮,聽的我眼睛為之一亮(其實那時的弦外之音,是那這家麵包店的糕點裡頭的鮮奶油應該也是相同道理,那應該也是知名烘培坊了,該去朝聖的應該是這一家吧!)。
意外的是,我以為執意傲嬌開這種復古店的老闆,應該是心高氣傲很有個性的咖啡職人,沒想到卻是親切到不行的咖啡老頑童,雖然我是第一次到訪,看起來對咖啡也不是很有概念,但老闆還是很認真做好每一杯咖啡,也很認真細心問我咖啡這樣合不合口味,以及招呼到哪裡可以取用開水。我本來就是想來朝聖這難得的維也納咖啡,自然是挨著窗口一直目不轉睛看著老闆製作過程,老闆也很大方,中間不忙的時候也會講解說明解惑回答。首先是底下的咖啡,店裡頭的咖啡機很復古,FAEMA Lambro是一種拉霸式的咖啡機,說真的,以我這麼不專業的咖啡愛好者,台灣是真的沒看過有人營業用這台機器,這台的咖啡萃取方式如影片所示(https://www.youtube.com/watch?v=xzHoLFon-ss),我一開始還以為那個拉霸只是壓咖啡粉餅的功能而已,沒想到他的原理是拉下後,回升的力量開始供水,咖啡萃取的變化也因此豐富,因為比起一般的機器,只需要在意咖啡粉餅有沒有壓的確實,咖啡豆的選擇,以及機器的磅數(但每一次都很穩定),這一台咖啡機的壓力可以隨著你下壓的情況而有不同的變化(比起一般咖啡機磅數的變化可以擴大五倍),因此看似簡單,但他很看咖啡師父的經驗及技巧,不然讓我來做,大概就真的跟拉霸機一樣碰運氣了。再來則是維也納咖啡的咖啡底,除了espresso外,老闆還加入用咖啡機打發的熱水變成熱且濃的美式,再加入日本的和三盆糖,這樣可以使待會加入的鮮奶油與咖啡更融合。由於和三盆糖在日本就是頂級和果子的保證,是將甘蔗經由榨汁沈澱及提煉後,取咖啡色的「白下糖」(就是我們知道的黑糖)裹以棉袋,加入石頭種壓擠出水分,再拿出來像麵團一樣手工搓揉,再經天然乾燥後才完成,由於必須放在櫻木托盤(就是日語中的「盆」)中搓揉以擠壓出糖蜜三次,因此得「三盆」之名。和三盆糖除用作甜點外,放入咖啡或紅茶甚或是沾著草莓吃,也都有不同於一般二砂糖的甘甜醇厚。它的顆粒很細,甜味低於一般的砂糖很多,就像冬日的第一道細雪落在舌尖上,冷冽清雅且韻味深遠,加在咖啡中實在是太下重本且追求完美了。老闆上咖啡前有先選了一下咖啡杯及杯盤的搭配,這裡的咖啡杯雖然小,但卻走精緻華麗風格,令人想到維也納這種很「宮廷」的豪華風格,金邊且具江戶時代風華的浮式彩繪,就像是這家咖啡店的主題,想要追求人生那個美好年代的回憶一樣。調好咖啡後,接下來是這背咖啡的靈魂-鮮奶油,鮮奶油漂浮在金黃的咖啡上,沒有特殊的花紋卻光滑細緻,上頭居然有那種好傳統的七彩巧克力米(老闆也說這款巧克力米他找遍各大烘培材料坊)。復古傳統的到無以復加!鮮奶油非常綿密不甜膩且細緻,味道十分高雅清新,與咖啡融合之後,剛好壓過咖啡的獨有的苦酸味,如果不敢挑戰espresso的朋友我非常推薦這一款花式咖啡。
這裡只獨家販賣一種傳統的搭配咖啡的甜點,是一種奶油餅乾,稱為「一席奶油餅」。咖啡餅乾是兩片合起來的夾心,是拜託同樣的一家烘培坊的朋友為其量身訂做打造的,我去的時候也才七點多,店才開一小時多(是的,營業時間也很傲嬌有個性,一定要查好再去免得撲空),結果前面那兩個粉絲不僅點了現吃還外帶,所以我是當天現用的「最後一席」。奶油餅乾看似樸實不花俏,就是很傳統的咖啡店會附上的奶油餅乾,但是決不馬虎!除了鹹香的餅乾搭配了烘培坊拿手的鮮奶油外,裡頭還有莓類的果醬、白巧克力以及加入蘭姆酒熬煮浸漬的葡萄乾,所以內蘊深厚,很有以往大戶人家吃的茶點的風華絕代,老闆還笑說他是第二次看到有人把餅乾夾心掰成兩片分開吃的。當天還有幸見到烘培坊的老闆及老闆娘,忍不住跟他們分享鮮奶油的奧妙及餅乾的回味無窮,他們也很高興並且分享他們離咖啡店不遠的烘培坊。哇!原來是以奶油水果捲聞名的蛋糕店,店裡頭的擺飾裝潢很舒服溫暖,都已經嘗過鎮店之寶的鮮奶油,就更應該專程拜訪一次試試他們的水果捲了!(沒錯!打完這篇食記就熱血出發了!)。
康寶藍鮮奶油的無限創意
等這一波客人走後剛好逮住機會跟老闆閒聊,這才慶幸我是今天來!因為老闆任性,原訂星期五及星期六會開店,但因為他們要南下跟一群咖啡師交流,所以週末就不營業了。可能也是要「清倉」,加上老闆講了康寶藍的獨特後,我便卸下心房加點了更傳統、更消聲匿跡的「康寶藍」。維也納咖啡及康寶藍的差別在於咖啡底,維也納是濃美式咖啡,康寶藍則是真槍實彈的espresso配上鮮奶油,所以咖啡尾勁會有股這家店獨特的咖啡豆子酸味,讓整體咖啡變得輕快活潑。獨到之處二則是康寶藍的鮮奶油有很多變化,我去的那天有芝麻、草莓、花生以及一種酒類(忘了),想了一下後決定點草莓鮮奶油(加味鮮奶油要多20元),不僅一整個是粉(網)紅少女的夢幻顏色,上面還灑上玫瑰紅的草莓粉增加香氣,草莓鮮奶油是加入新鮮草莓熬煮的果醬後拌入鮮奶油,前段是香甜,後段是草莓果實獨有的水果酸甜(後記:今天遇到烘培坊老闆有問,他說一席的草莓鮮奶油用的是台灣的草莓,他們自家用的是更有風味的法國急速冷凍草莓,用途不同,成本不同,所以選用草莓也有不同考量),搭上微酸的咖啡很是對味。我剛好提到我酷愛肉桂,老闆說,下個禮拜如果還想來可以先私訊確認,因為他想趁冬日實驗一種蘋果肉桂口味的鮮奶油。我實在很期待,並且撂下狠話,肉桂味一定要重!台灣很多人不喜肉桂味,所以肉桂捲都沒什麼肉桂味,就跟檸檬塔不僅不要酸而且還放上甜的蛋白霜一樣,那不如點別樣就好。老闆後來聊開了,我除分享我在歐洲,冬日歐洲甜點就是蘋果、肉桂跟砂糖的組合,連茶包叫「冬日的火爐」也是指蘋果肉桂茶,喝了就可以「制約」產生「溫暖」的幻覺。很久以前台灣有一家「聖拿盟」(其實就是肉桂的英文cinnamon),它的肉桂捲以及上面的cream cheese及很歐洲的櫻桃、藍莓果醬(直接以去核的櫻桃藍莓水果罐頭連同浸泡的汁液一起倒出後加入糖及勾芡變成果醬)作法,是我下午茶的最愛,可惜只賣肉桂捲的店就這樣倒了。老闆也推薦他休假時愛去的幾家店,其中一家有肉桂捲,引的我很想一試。老闆也說他的鮮奶油一直在試驗,他曾經用過龍眼蜜拌入,還有次大膽用過枇杷膏呢!使得這裡的康寶藍實在獨樹一格,即使熟客也會有驚喜。
這裡的復古除了咖啡還有裝潢。老闆說店裡有兩種色調,一種是偏溫暖的胡桃木及柚木間木頭色澤及金銅色的金屬所形成的內牆面;另一邊則是設計要開窗,所以就用了現在店外看到的,很文青風格的淡雅清爽的淡奇異果藍綠色,據說這個顏色的靈感來自於一張他很喜歡的爵士唱片原版的封面顏色(雖然店裡頭是復刻版的另外一種顏色)。此外,店裡頭另外一個特色是播放爵士黑膠唱片,也會說明今天播放的曲目,不過我去的那天老闆很隨性的放了麥可傑克森的經典「dangerous」,放過一輪後老闆又恢復他愛的爵士音樂,其實不管哪一張都是經典呀!
旁邊一體的咖喱飯名店及冬季限定的熱紅酒及薑汁熱巧克力
繼續聊下去老闆還說想不想試試熱紅酒?!咦?這功課我居然沒做到!原來是隔壁的咖喱飯〈寅樂屋〉賣的。細聊之下才知道隔壁的咖喱飯不僅知名而且與咖啡店同一個老闆(原先是家族企業),本來是專賣咖喱飯,後來因為隔壁的紅豆湯老婆婆退休不做後,便把店面頂下來改作咖啡。所以老闆平日中午也會幫賣咖喱飯(還跟對街巷子裡頭另一家咖啡也很好喝的咖啡館異業結盟,客人可以提著只能外帶的咖喱飯到沒有賣簡餐的咖啡店吃,配他們家的咖啡可以打折,創造雙贏,據高大哥說,那家咖啡店的咖啡也不錯)。熱紅酒在德語稱為「Glühwein」(英文是mulled wine),是冬天限定的應景熱飲。以德國來說,星期天除了餐廳及名勝古蹟外是很難有店家開門的,就連德國人想吃新鮮出爐麵包的麵包店,非大城市的麵包店也是破例開早上而已,但從12月1日到聖誕節前夕,德國各地都有聖誕市集,以拜耳邦的紐倫堡聖誕市集規模最大,以德國東部的大城德勒斯登歷史最悠久(還有獨特的李子人玩偶)。以紐倫堡為例,每年聖誕市集都會出一款當年的紀念熱紅酒杯,上面會寫上城市及聖誕雪景,當你在市集中買了熱紅酒是要預付杯子的押金,如果你喜歡便可以直接帶走杯子,不需要的話也可以將杯子退回,老闆會再退你押金。就像星巴克的城市紀念杯,也有人會集各年份的熱紅酒杯當成是聖誕節的回憶。一般市集裡頭賣的熱紅酒很是普通,就跟超市賣現成已經調配好,回去只要為微波加熱就好的熱紅酒味道一樣廉價。像是我奧地利老闆比較搞剛,我們在他家開趴時,他便會為我們煮熱紅酒,自己選紅酒(酒不用太好,一般的table wine即可),自己有獨家秘方加入一定比例的香辛料,不外乎是柑橘類、蘋果、肉桂、柳橙等,當然還會有一定份量的糖。對於酒類不是很有研究的我,一直覺得這跟把西班牙國酒Sangria加熱是有什麼兩樣呢?只差在熱紅酒是冬季限定而已。不過咖喱屋的熱紅酒比起我在歐洲喝到的熱紅酒味道還要溫順,不會因為用了等級不高的紅酒就有刺鼻的酸味,而且他加入大量的莓果去蓋掉酒的嗆辣,即便喝到最後也沒有酒精揮發的嗆辣感,是這次拜訪咖啡館的意外驚喜!
這裡除了熱飲外,有一款冰咖啡的名字很吸睛但我卻不敢嘗試,叫做「大力喝冰咖啡」,他就是…..咖啡加上…登楞!維大力!那個好傳統的汽水維大力!老闆說他們espresso的豆子本來應該要因應不同需求而做不同調整,但因為店面很窄小,存放不易,因此將就取了最大公約數,雖然還是很有特色。但這款大力喝冰咖啡因為是冰的,原來的豆子很不適宜,因此這款豆子特地改為手沖,再加入維大力汽水。由於我從小就不敢喝維大力,所以雖然感覺新奇,卻不敢嘗試。後來跟老闆多聊天之後,老闆意外地做了一杯迷你版的大力喝冰咖啡給我!並且說如果喝不完也沒關係。沒想到我居然喝光了,老闆問說有沒有想起這是什麼味道?我手雖不巧但味覺還算敏銳啦!這分明是很傳統的喜糖-情人糖裡頭的那個軟夾心餡的味道嘛!只要你來嘗試,一定會非常同意我的比喻的!
一席咖啡的深意
後來我問了老闆,為何叫做「一席咖啡」?英文店名何以取名「Alone Together」這麼衝突的名字?「一席」表面上看似指的是店裡頭空間只有一席座位,不過老闆說了,現在咖啡市場很競爭,很多年輕的咖啡師懷抱夢想出來創業,卻不敢勇敢「做自己」,只能迎合市場做些安全的產品以求生存。他希望這裡變成一個夢想的試驗場,任性的闖出自己的特色,維也納、康寶藍,都是曾經認為被市場汰舊換新下的犧牲品,但一席咖啡堅持做這些復古的傳統,使得客人一想到這種特色咖啡便想到「一席」,也因此存活下來。高大哥希望,這個地方對於新銳咖啡師來說會是一種鼓舞的力量,當受挫時便來這裡喝咖啡交流,希望在這裡獲得重新出發的力量,在這些明日之星的咖啡職人心中佔有一席之地(我咖啡拉花師父很年輕,卻對咖啡很有堅持及想法,想要專注盡力完成手上的每一杯咖啡到他的極限,即便他自謙很多東西要學,不過連他都說高大哥在咖啡界早就有一席之地啦!)。至於英文店名,則是當初與中文店名難以割捨很難抉擇,所以中文英文店名最後就這樣保留下來。英文的店名靈感取自於一張照片(現仍在店裡頭擺放),來自日本的這張黑白照片,有一大半覆蓋著靄靄白雪,一盞寂寞的路燈,一棵孤獨的樹,彼此獨立地孤獨著,卻又不孤獨地被溫暖包圍,高大哥說,這讓他想起他很愛的一張黑膠唱片的名稱「Alone Together」(歌手為 Arthur Schwartz),看似衝突,但就像一席咖啡管裡頭的每一位過客旅人,彼此獨立啜飲咖啡,但圍繞著咖啡師傅卻又得到溫暖,不管是身體上或是心靈上。
同場加映鮮奶油職人的Tasweet
難忘當時的鮮奶油滋味,於是趁著大病初癒的午後,還有一抹稍縱即逝的冬陽,來到位於咖啡店附近的「Tasweet」,就讓鮮奶油來療癒身心吧!(本店便是一席咖啡的鮮奶油供應來源)。
下午來到店裡。座位不多,但距離不算擠,而且留了一些空間給店外做裝飾綠色植物。點了拿鐵跟兩種蛋糕卷。熱拿鐵的咖啡豆頗為溫馴,配上北海道四葉鮮乳打的奶泡,算是品質頗佳但不搶戲的最佳配角。
任性點了「焦糖洋梨卷」及「麝香葡萄卷」,加上「秋季限定」使得我很有時間壓力,錯過要等一年的感覺。「麝香葡萄卷」上面是日本的麝香葡萄,味道比巨峰葡萄清甜,加上巨峰葡萄的果凍一起捲在蛋糕卷中,讓奶油卷十分有層次,而且鮮奶油依舊如上次在咖啡店吃到的清爽不膩。「焦糖洋梨卷」則是很有大人的品味,自製的焦糖液刷在蛋糕體上,搭配烘烤使得蛋糕卷上形成薄薄的一層,如蟬翼般的清脆糖衣,浸漬在日本吟釀酒中的洋梨則有一種世事參透的成熟風韻,人生的苦盡甘來就在混入咖啡的奶油還是蛋糕體(不確定,我自己的感覺是咖啡,但有可能都不是)中成就解開。
聖誕將至,很開心可以抓住秋日限定的尾巴療癒身心。
【店家資訊】
【一席咖啡】
地址:北市延吉街294號
粉絲頁:https://www.facebook.com/yixialonetogether/?ref=br_rs
營業時間:請參照粉絲頁最新公告,別撲空了!
交通:捷運信義安和站5號出口步行6分鐘;捷運101世貿站1號出口步行7分鐘
【寅樂屋】
地址:北市延吉街294號
營業時間:11:30-21:00
交通:捷運信義安和站5號出口步行6分鐘;捷運101世貿站1號出口步行7分鐘
【Tasweet】
地址:北市光復南路415巷74號
粉絲頁:https://www.facebook.com/Tasweet-%E6%89%8B%E4%BD%9C%E7%87%92%E8%8F%93%E5%AD%90-352273054901836/
營業時間:請參照粉絲頁最新公告,別撲空了!
交通:捷運國父紀念館站步行10分鐘
]]>延續前一陣子的嘉義之旅,大家約好十一月績效結算鋒頭過後,加上本月兩位壽星,一起來我私房名單上的這家小館聚聚。
我很喜歡「trattoria」那種小酒館的風格,不若餐廳那麼拘謹。家常料理、朋友相聚、不拘小節地大啖美食、暢快聊天、豪氣過癮。而這裡的義大利料理都是在別的義式餐廳少見的菜式,光聽菜名都覺得是哪個天才想到把這些食材放在一起?簡直是義式料理的魔術師。而且多數都是南義料理的那種鮮明活潑風格,就像西西里島的陽光那樣愛恨分明。
老闆時常回義大利見習考察,然後將這股做菜的熱情回饋到自己餐廳菜單的求新求變上。距離我前兩次拜訪,已經快過了一年的時間,結果又是新的一輪菜單,因此想要完全攻略實在不簡單。幸好今天有八個人點單,就可以把大部分的開胃菜及主菜點過,實在過癮!
[開胃菜]
大家看了菜單後決定點選六道開胃菜(一道菜大約三至四人份),票數最高是炸豬腦與櫛瓜(zucchini)(香港稱夏南瓜,大陸稱西葫蘆),所以這道菜我們點了兩份。櫛瓜在台灣不僅貴桑桑而且只能在貴婦或頂級超市買到,但在歐洲則是普遍用在家庭料理或是餐館料理中。櫛瓜是我在歐洲最喜歡的蔬菜。櫛瓜雖然跟小黃瓜看起來很相似,但是小黃瓜很容易出水,但櫛瓜則不會,不僅風味有明顯差異,而且生熟食均適宜,生食的話,可以切薄片後烤或微煎,讓鵝黃的櫛瓜烙上一道道煎痕,搭配彩椒、洋蔥、綠花椰、蕃茄一起,淋上優質榨取的橄欖油、輕輕灑上黑白交錯的海鹽與黑胡椒,義式烤蔬菜的鮮甜便可在口中散開。即使想熟食,也可以與蕃茄等一起拌炒,由於櫛瓜不會像小黃瓜出水,因此不需要事先處理,自然就可將蔬菜的鮮甜帶進菜裡頭。這道菜上桌後,大家紛紛被清脆的炸衣及櫛瓜的口感驚豔到,豬腦少見料理但沒有腥味,總之這是一個好的開始。
接著是一上桌就看到四隻大蝦鼎立的西西里酥炸海鮮,承襲剛才那一道的清脆炸衣,更覺得裡頭的花枝圈富有彈性。另一道烤水牛莫扎瑞拉起司鑲蝦肉葡萄乾則是用紫甘藍當杓狀容器,上頭一球半融化的莫扎瑞拉起司,包覆著蝦肉及葡萄乾的混合沙拉球,有點像是廣式料理中的蝦鬆。
接下來的兩道壓軸開胃菜華麗登場!深炸淡水黑毛豬兩層肉與西西里開心果醬的靈魂當然是那個肉質軟嫩,看似溫和沒有腥味但一吃就令人驚豔的黑毛豬兩層肉。大家把肉依八等份分好各自分食後,便有那麼數秒鐘的寂靜無聲,味蕾完全被這個豬肉收服了。旁邊一小撮畫龍點睛的是西西里開心果醬。西西里島人認為西西里島的開心果是全世界最棒的,它特有的玫瑰色外皮與一般台灣熟知的加州開心果不同,且香氣更為溫醇。歐洲時常有開心果口味的義大利冰淇淋,只要有店家做我就必點,它比榛果多了一個青澀的層次,卻從沒想過豬肉與開心果醬是這麼絕妙的搭配,就像不知道是哪個味覺天才將薑汁與蕃茄搭在一起的神來之筆!而另一道開胃菜登場前,主廚則特地到桌邊來進行活體蝸牛展示,並且解說當初薩丁尼亞蕃茄燉白玉蝸牛配音樂餅乾這道菜的發想,是到義大利考察很多餐廳之中,有人如此料理,但因為台灣的蝸牛食材多為急速冷凍,因此回到台灣想要改良也著實費了一番工夫。蝸牛本身沒有鮮明味道,因此要多巴著醬來吃,這次的蕃茄醬走的是鮮甜路線,用燉到軟爛的蕃茄泥包裹著蝸牛,但吃的時候應該是先把蝸牛肉挑出後再裹著醬料,才能享受兩者結合的滋味。至於音樂餅乾,是薄薄的烤餅,是當地人常吃的充飢食物,咳咳,那是澱粉,所以當然就沒有碰了。
[頭盤]
從中選了兩道義大利麵。大家一致通過的是票數最高是羅馬朝鮮薊與自製風乾豬臉頰鳥巢麵。鳥巢麵其實是一種義大利寬麵,但因為他在煮成麵條前,都是以一團狀似鳥巢的麵條成型,所以稱為鳥巢麵。這道菜的朝鮮薊是切的碎細,與風乾的豬臉頰肉一起拌入麵條中,上面再削上佩科里諾羊乳起司(Pecorino)。相較於北義人以牛奶製作的帕馬森起司為主,南義人則以羊奶製作的佩科里諾起司為主,這道菜有羅馬培根起司麵的影子,但風乾的豬臉頰肉卻比培根溼軟有嚼感,比培根還能更稱職扮演提味的角色。另一個麵是阿布魯佐蕃茄燉羊肉吸管麵。這次的蕃茄醬因為有羊肉燉煮,風味變得較鮮明。吸管麵吸收了羊肉蕃茄湯汁而變得酸甜不膩口,足以讓人一氣呵成吃到精光。
[主菜]
三道主菜各自擅場。首先登場的是托斯卡尼磚頭雞,它其實很像半隻土窯甕仔雞的風味,表皮酥脆有光澤,上菜時可以看到半隻雞完整形狀,並且附上一隻看起來好專業的割肉刀(長的好像古代武士配戴的匕首),這隻刀確實削鐵如泥,只可惜我們不太懂雞的骨骼關節構造,因此不得要領。老闆娘看不下去,便說可以幫我們處理,只見老闆娘臉不紅氣不喘地施展庖丁解牛的技術將半隻雞支解,還一邊跟我們說磚頭雞的由來,是因為過往義大利當地居民在悶烤這隻雞時會拿磚頭壓住以封鎖住肉汁讓雞肉烤完仍然鮮嫩多汁。問老闆現在用磚頭嗎?老闆笑說現在就用重物代替囉!緊接登場的是另種不同風味的倫巴底高麗菜燉淡水黑毛豬肋排。我猜這裡的淡水黑毛豬應該跟開胃菜的黑毛豬系出同門,都一樣讓人驚豔,上頭的高麗菜十分鮮甜,加在一起熬煮使得這道菜軟嫩好入口,並且吸收各家精華。加上廚師特別出來跟大家小聊一會,說這道燉菜他雖然做了多次,但昨天實驗一種新配方比例卻不甚滿意,於是整鍋倒掉重煮,變成今天他覺得合格可以端出來的主菜,雖然他知道,重複上門光顧這道菜的客人應該也吃不出來,但他就是過不了自己那一關,因此還是忠於自我,本於專業,端出他滿意的菜色給客人!吃到這裡大家已經差不多飽足了,壓軸的是皮埃蒙特燉和牛臉頰與兩種醬。牛臉頰肉與豬臉頰肉一樣軟嫩,經過燙煮後撈起,切成像三層肉的樣子,並且附上青紅兩醬料。紅色的醬料以蕃茄為基底,青醬則以羅勒、鯷魚為基底,一開始我們都以為,我們應該會偏好溫和的紅醬勝過不太能想像味道的青醬。沒想到試過之後,大家紛紛轉向,改投鮮明濃烈的青醬一票。那股後勁的醋酸,把溫和的燙肉變得很有個性且味道也變得更加立體。
[甜點]
兩種甜點我們都點。我酷愛吃酸,因此每回來必點西西里檸檬凍。這裡的檸檬凍連嗜酸的我都覺得酸的夠味!上面灑上粗砂糖使得滑順有彈性的果凍在口中有磨砂的口感,並且酸甜融合,作為這次午餐的結束,就像是命運交響曲的最後一個以鑼鈸結束的音符一樣響亮而悠遠。至於另一個杏仁冰糕則是口味特殊還有加上榛果粒的義大利冰淇淋,口味調和濃郁,只是對我們來說偏甜了些,是一個甜在心頭的美好記憶。
照片拍攝感謝李振綱、Caca Tseng 及 Wen-Li Tseng 提供
]]>陽光下的應然 月光下的實然
比起初階班,我更熱烈期盼進階班的到來。並不是因為工作上遇到主管領導的困難,而是老師一整天會使用類哈佛個案討論的方式上課,是我想觀摩的地方。因為工作上的需要,從去年開始接觸到「原汁原味」的哈佛個案研討,不僅參加過幾次個案討論,也請了何明城老師來學院帶領老師體驗哈佛個案教學。在這幾次接觸中,我最喜歡的是領導溝通綜合個案,個案雖短,卻讓所有上班族都很有共鳴,因為那幾個個案血淋淋地描述了職場中與上司、與部屬人際關係傾軋暗黑卻真實的一面,是學校沒教,但職場每日都在上演的「辦公室政治學」(organizational politics),與其逃避問題,不如接受問題,接受人因為追求自利,而不顧是否會讓別人損失利益,甚或損害組織目標的真實「人性」,並正面學習如何解決問題,既然利益衝突無可避免,那就學習如何調和利益衝突及權力分配。身為一位領導者,學習如何激勵部屬、向上管理、選才適所,那些在「陽光」下攤開來明說的領導學問固然重要,但領導者真正必修的,則是那些在如何在組織的權力派系鬥爭中存活下來,如何扭轉乾坤化僵局為勝局,如何讓部屬心甘情願為你賣命,你所不知的權力政治黑暗面,暗黑之路會讓你在職場上一路走來跌跌撞撞,而「以心服人」,便是領導者在暗黑之路上的指引「月光」。
珍珠項鍊與孫武練兵
今天一整日類哈佛個案研討非常過癮。原先參加的哈佛個案研討傾聽、表達、閱讀、思考並重,帶領個案的老師並不講述灌輸知識,而是讓老師開放傾聽學生的表達,學生彼此傾聽與表達進而思考,如果學生的思考與表達是一顆顆的珍珠,那個案引導者的工作便是將珍珠串成一串光彩奪目的珍珠項鍊。
而今日河泉老師帶領的個案演練,仍保有哈佛個案精神,例如:課前的個案閱讀、(課前)小組討論(且不一定要有共識,只是多傾聽別人的想法刺激自己的思維更周全)、司徒老師自創的先問問題再抽牌回答(才會讓所有人都有動機思索每一題問題,如果先抽牌點人再問,那只有被問的那個人才會緊張及思考),並且在大班討論時,透過問答的方式讓我們重新描述個案,在學員回答的過程中,務求用字精準,且個案中的推論必須要有所本。而獨到之處,則是因為有六至八小時的餘裕,因應實務需求,大幅增加每個人演練及角色扮演的比重,並由老師在每一段落都做了一些收斂,並提供他認為比較好且實際上可行且成功的作法。「角色扮演」這一段讓我想到學院當時在高階文官中所推的「評鑑中心法」(assessment-center method),當時有多個類公務情境的題組活動,其中有一個是「績效面談」,會有演員扮演面談中的其中一個角色,並與受評者互動,而演員就像是「人肉考題」一樣,唯有將你放在模擬真實但相對安全的環境中練習,你才會明白:原理原則人人會說,但如何具體執行且靈活運用至個案情境中,其實有一個很大的落差,必須透過演練來填補。如果把「超級領導力」以孫武練兵比喻,「超領基礎班」是將軍教導進入職場的小兵們認識每一樣武器;而「超領進階班」則是孫武將軍讓小兵們實際操兵演練,靈活運用這些武器,讓小兵們在職場上戰無不克、所向披靡。
課前小組討論 課程中簡報首重充分瞭解個案
我們這一組隊友十分團結,課前拿到個案時,大家都有認真閱讀,並且輪流帶領分析個案,甚至隊友魁文還遠從台中北上與大家面對面討論!這個小組討論、腦力激盪的過程在個案討論中十分重要,因為自己閱讀個案仍然會有盲點,而不同領域的人來看這個個案,就會從多元的角度來看一件事情而讓思考更周延縝密。同時,很重要地,小組討論並非要達成共識,它只是讓自己在課前閱讀個案時能激盪發想,如果遇到好的想法可以吸納,如果遇到意見相左仍可懷抱著疑問來到課堂上探索答案。
個案中有提及企業金融放款業務,但我對銀行工作真的完全不瞭解,還是查了一下業務性質,才恍然大悟:喔!原來就是日劇〈半澤直樹〉的工作呀!那好吧!就把小組簡報做成〈半澤直樹〉的風格吧!我平常在公務機關,很難得有機會可以做這麼「虛華」的簡報,效果還不賴,課後有些同學還給我們讚美及回饋呢!
洞察人性的趨吉避凶 說服人心的先處理心情再談事情
透過個案故事將這些情景串連起來,並將「職場生存術」立體化。這裡頭最大的收穫便是「換位思考」。一開始我們在小組討論組織重組時,所提出來的解決方式都太過於理想化,完全沒有體認到「說服的關鍵在於換位思考」,一廂情願認為透過這樣的會談對方便會接受。等到真正角色扮演,別人演出你寫出的劇本,這才發現聽到這樣說話,自己也不會接受安排啊。隨著不同角色情境的演練,互換角色的演練,一次一次累積經驗並從練習中得到進步。人性總是趨吉避凶,因此要先洞察出他想要什麼?他害怕什麼?說服人是要先處理心情,再處理事情,因此即使是相同的一句話,不同時機點講出來,效果也會不同。
一整天的課程沒有講義,因為不斷地練習勝過紙上談兵。透過一整天燒腦的課程,對於「月光下的領導」有了更深層的體會,也很開心獲得大家的肯定,拿到了「個案王」!我自己最深的感觸是,我在編撰公務訓練的講義時,也有相關〈公務領導與部屬培力〉的課程,教科書上教的也是「權變領導」及「情境領導」,要根據部屬的能力及意願高低給予不同程度的指導或支持,但對我來說,那些不同型態的矩陣都很難「背誦」,就算知道了處理原則,在面對一個部屬在你面前時,你是否能正確判斷出他是屬於哪種類型的部屬?又你是否能「對症下藥」以不同的領導方式讓部屬在工作中既能高績效又能從中獲得成就感?而這些絕非瀏覽別人心得或筆記就可心領神會的,要你親身來體驗一次這個燒腦之後的進化改變。
超領基礎班的心得:解碼變革與跨代DNA-領導始終來自於人性(上)
報名超級領導力:由此去
]]>上了一些課程之後,很多前輩就會提起MJ老師的大名,明明只是聊天,卻要很激動地推薦「超級數字力」是一堂必上的課程。當時的我對於MJ老師如何以精美教具在短短七小時內,教一個需要三年才能積累的知識很想一窺究竟,可是我……猶豫了……。
上了網站查詢,課程號稱「零基礎學會讀財報 開啟財富自由之路」,「有在公司領薪水、只要懂得中翻中,便能無痛秒懂財報」???心想,老師以往不是教企業內訓(對,就是在公司上班領薪水的人),就是公開班的學生(不僅懂得中翻中,很多人早有理財規劃),他們並非一般人,真的有辦法作到像是白居易的詩一樣「老嫗能解」嗎?心裡是想,從小就害怕數字,也不喜歡碰商管財經,沒在公司上過班,更別提完全與股市絕緣的人,老師敢收我這種並非一般人的學生嗎?我來上課,怕是砸了老師的招牌呢?
課前,我連股票面額是什麼都不知道
MJ老師之前出的一本「用生活常識就能看懂財務報表」其實很早就買了,卻每次看完PART 1進入「損益表」之後就十分抗拒又害怕地闔上書本,遲遲不敢報名(其實是想報名也未必能搶得到吧?!)。直到熱血的羅醫師揪團開班,我才下定決心要面對心裡對數字的恐懼。
課前老師發了一張問卷調查,我只能胡亂猜測(也好,讓老師知道我的程度),中間被一些事情耽擱,直到了上課前一晚,我才拿出那本塵封已久的財報書開始「惡補」(想說給作者簽書總是要有讀過的樣子)。雖然都是中文字,但我卻看得比原文書還慢,說我自己是個財報白痴其實一點也不誇張,那晚,我讀到一個名詞不求甚解便google了「股票 面額」。啥!連股票的面額是什麼都不知道,要如何面對明天燒腦的一天呢?
神奇的中翻中七小時
只能說,這真是太神奇的七小時了!前一晚七點我連什麼是股票面額都不知道,經過這神秘七小時的魔鬼訓練(老師唱作俱佳,但內容知識燒腦),踏出教室時,我及我們小組居然可以立體了解三大報表、學會從財報判斷一家公司的經營能力及獲利能力,成功從一堆財報中挑出是哪個行業別的公司!而且純潔如一張白紙的本組,還可以集眾人智慧獲得第二名,是多麼值得驕傲的事!一開始大家練習用教具將各項會計科目放置在三張表時,老師還問我是不是有了解?(果然課前的惡補沒有白費功夫),痛苦的逼自己堅持下去,便能獲得如迷霧撥開後的成就感。這裡讓我見識到老師「中翻中」的功力深厚,能夠將視為畏途、複雜難解,就連本科系三五年訓練也不一定學得好的專業領域知識,能夠以環環相扣的教具,將財報的核心「翻譯」給非專業人士理解。
但你以為這神秘的七小時,只是把你訓練為看報表的機器嗎?並非如此,在課程中最深受感動的是老師從失敗中活出積極正面的人生態度及作為。老師以他自身大起大落的經歷,勉勵我們要財富自由,才能專注於本業,經營個人品牌,為社會貢獻一己之長。相同地,公司也是要透過財務報表的「體檢」,判斷其營運能力及獲利能力,才能成為一家優良企業,造福社會。此外,上課之前,老師不巧身體受傷,幾次都是忍著身體錐心之痛,仍然面不改色且談笑風生,呈現最專業完美的一面。
如果課前對股票一無所知的我,課後就能對財務報表的數字開始有些感覺,則何不給自己一次機會,改變自己的理財概念,翻轉自己的人生呢?
]]>帶人帶心,教師教心
第一次上到河泉老師的課程是今年7月的〈從歷史學領導〉,當時久聞老師講課精彩,加上題目新穎有趣,現場更對老師的活力滿滿及絢麗奪目的簡報記憶深刻,令人驚訝的是,當時還沒有上過老師任何課程的我,只是在演講前到老師的粉絲專頁上留了幾則「非常期待上課」的訊息,現場因為有上百人所以害羞沒跟老師打招呼,演講當晚居然收到老師私訊,關心我今天是否有去演講,以及是否有收穫的暖心訊息,這麼關心一面之緣的學生的講師實在少見。而今早踏入教室時,先不說行政團隊早已(佈下天羅地網)熟悉每一個人的臉並叫出名字,老師一看到我跟我握手時,還聊到我之前在歐洲工作及交換學生的往事(老師果然對「歷史」很熱衷啊!!!),對照老師今天課程的領導核心是「帶人要帶心」,老師也是以身作則讓學生都能感受他身為一個講師的熱情及溫暖,我想這也是老師為何教領導,不僅讓學員「聽到」、「聽懂」,還能「聽進去」,甚或是讓我願意課後付諸行動改變自己的重要關鍵吧!
攻略是別人的,心得是自己的
當時自己有答應老師要寫出〈從歷史學領導〉的心得,因此這篇〈超級領導力〉初階班的心得會部分和〈從歷史學領導〉合併。以下的心得有部分是整理上課筆記,對於還沒有來現場親歷其境的學員來說無疑是一種破梗跟爆雷,甚至可能是上課答題得分的攻略。不過,攻略是為了別人而寫,心得卻是為了自己的成長學習而內化,因此還是決意照自己現在的學習需求而整理。我喜歡看學長姐的心得及口碑,但卻不建議事先打聽老師上課問的問題及加分的答案,這樣反而沒有辦法享受那個團隊一起解題及思考為什麼如此的過程及樂趣了。自己在當天也遇過類似的狀況,例如其實上課之前早就知道「變革八大步驟」(因為今年的業務是負責公務培訓教材編撰及校稿),但我並沒有向小組堅持我知道的正確答案,因為當時校稿教材時,就是死板且毫無意義的背誦,知其然而不知其所以然,因此我想重新和小組一起經歷那個思考及解開謎題的流程。況且,老師每天都在進化之中,即便課程綱要相同,助教湯姆哥也說內容有超過 1/3 以上的不同,所以,還是將自己倒空,親自來享受這趟解碼人性且終身受用的課程吧!
變革DNA-建立企業(部門)文化
剛性變革-三大技巧
立法從寬-建立威信、一次一件事說到做到
執法從嚴-避免破窗效應、設寬限期到期執行
原來是玩真的-委婉而堅定,就要A答案
柔性變革-成功變革的八大步驟
【階段一:搭建平台】
營造危機感(Increase Urgency)
幫助大家意識到變革的必要,以及驅動大家要馬上採取行動的決心
建立改革領導團隊(Build a guided team)
確保成立一個強而有力的領導團隊,一個具有領導才能、公信力、溝通技巧、權威、分析技能及危機意識的團隊
【階段二:做出決定】
提出正確願景(Give a Vision Right)
讓大家清楚認知變革後與過去有什麼不同,預見願景落實的步驟
【階段三:實行變革】
溝通願景讓大家接受(Communicate for Buy-in)
盡可能讓全體成員理解並接受變革願景和策略
授權員工參與並弭平異議(Empower Action)
盡可能為那些願意投身變革的人掃除障礙
創造短期戰果(Create Short-term Wins)
儘快取得一些看得見成果的勝利
【階段四:鞏固成果】
鞏固戰果並再接再厲(Don’t Let Up)
取得初步成功後要更加努力,不斷進行變革,直到將願景變成現實
讓新作法深植人心與企業文化中(Make Change Sick)
堅持新的行為方式,確保他們成功並日益強大,直到取代舊傳統,成為企業文化
跨代DNA-犬貓世代之爭
貓型世代的特徵
自以為是
急於成功
抗壓性低
缺乏團隊意識
不懂倫理
眼高手低
缺乏續航力
穩定性差
缺乏責任感
無解決能力
喵星人要的5F
FUN:讓喵星人感受好的工作氣氛
FUTURE:讓喵星人知道可以獲得什麼
FREE:給喵星人一塊自主的空間
FAST:讓喵星人快速獲得成就感
FAIR:讓喵星人覺得被尊重
立法從寬見人性,執法從嚴見真章
變革DNA 的主題是建立企業文化。企業文化或組織文化跟領導息息相關,「公司的文化跟著長官走,部門的文化跟著主管走」。在逆境時代,員工抗拒改變的原因,是因為人性不喜變動、員工不知如何改變,也不知道變革會帶來什麼好處。因此領導者要與員工溝通變革願景,消除員工的不安定感,讓大家知道為何而戰。只是長官/主管雖然都知道要型塑企業文化,也想要把自己型塑成一個好主管,可是往往事與願違甚至收到反效果,老師提出了在建立部門文化的重要核心-立法從寬、執法從嚴。
「立法從寬」指的是建立威信,「一次一件事,說到做到」。這裡面其實有人性的考量,因為人在一開始不喜歡有人訂定太多規則及束縛,會讓人覺得繁瑣嚴苛;且主管新來乍到,員工面臨變革多半會處於抗拒的心態,因此先讓員工「接受」你這個人比較重要,並且讓部屬覺得自己有能力遵守這些規則。此外,任何的規則系統都是人在遵守運行,這些員工原先便已承襲一套組織文化,在不清楚這些「底細」以前,再看似完美的規則都可以被人找出漏洞,因此立法從嚴不僅違反人性,也無法實務運作;但「執法從嚴」就是考驗領導者的真工夫了,當老闆/父母遇到員工/子女犯錯,或是沒有「究責」而不處理,部屬便會試探老闆的底限,子女也會測試父母的能耐,長久下來有樣學樣,想要回頭再要求便很困難。屆時老闆/父母總是說員工難帶、子女難教,但其實都是被老闆/父母「放縱寵溺」出來的。此外,執法嚴格指的是要養成向對方要求「A級答案」(長官能夠滿意的答案),而不應該只是要求「B級答案」(長官不滿意但可接受的答案)及「C級答案」(搪塞敷衍的答案)。
從歷史學領導:商鞅徙木立信、孫武吳宮交戰
歷史上兩個代表是「商鞅徙木立信」及「孫武吳宮交戰」。商鞅是戰國法家代表,衛國國君的後裔,封於商十五邑,號為商君。曾使用「徙木立信」協助秦國君王建立威信文化。當商鞅一開始推行時,人民也是半信半疑,把木頭搬移就能拿到賞金?(簡單明確,一次一件事)但有人真的把那根長木搬移並且拿到重賞後,全國人民就相信了。不為什麼,就是說到做到,知道是玩真的。
而孫子著有孫子兵法。吳王闔廬問他是否連嬪妃也可操練,孫子答應,但後宮嬪妃不當一回事(部屬會測試上司底限)。當嬪妃第一次沒做好時,孫子歸咎於是自己的責任(設寬限期到期執行)。但第二次嬪妃還是依然故我時,孫子便下令砍頭。中間吳王曾要阻止,孫子說「將在外,君命有所不受」(說到做到,知道是玩真的)。
從生活學領導:減重與職場
老師講到這段時,我想到兩個生活上的例子。一個是最近的減重人生功課(立法從寬),一個是在職場上遇到的主管實例(執法從嚴)。
一開始是因為睡眠的問題尋求醫生協助順便減重。這世界殘酷的事實是,無論外表是否光鮮亮麗的女子,背後都有辛酸血淚的減肥歷史。可能是一開始我跟醫師說,優先處理睡眠困擾,減重需要跟「五洲製藥」一樣,先講求不傷身體不挨餓不痛苦再講求療效(人性不喜大幅變動、當時也無法想像減重會帶來什麼好處),醫生只有輕描淡寫說我需要減重,卻沒有告訴我真正的目標體重(如果一開始就跟我說要減重20公斤以上我一定直接說不),只有講了幾個飲食規則,每個禮拜至少運動2次等(簡單明確,一次一件事)(不過藥物的部分及症狀醫師非常仔細問診及解釋),讓我覺得好像不怎麼痛苦嘛!好像也不難做到嘛!便真的願意姑且一試。短期內見到成效後(醫生很會激勵人:每個禮拜有0.7公斤的脂肪在妳體內流失……),便會更有信心更有毅力要努力下去。
另一個「執法未從嚴而帶來負面影響」是我在職場上的觀察。很多公部門的中階主管都希望自己不要被部屬討厭,因此為了達成這個目的,一開始就會擺出長官很開明的樣子,什麼事情都討好部屬,所以:部門開會請吃點心飲料;請假也可以事後說;當部屬在工作中聊天打混時也未阻止,還安慰自己說這是「型塑單位的歡樂工作氣氛」;甚至還有職務代理人一交辦任務給他,職代就會嚷嚷說他明天不來了,接下來就陷入「交辦任務→職代說不來了→討好安撫部屬請吃雞排」的無限迴圈。在安撫的同時,部屬何嘗不是在測試主管的「底限」呢?「喔!原來這樣,主管也不會怎麼樣嘛」,更糟的是,當主管對這樣不當的行為寬容甚至或容忍而不敢制止時,部屬們就變本加厲,而且週遭的人,以致於有一次,主管在跟其中一個科討論正事時,另一個科聊天的聲音大到正事討論都聽不到了,此時主管也有點意識到事情的不對勁了。因此,主管要破除一個迷思,不要找藉口說底下的人不同意你的條件,那是因為主管你不斷地退讓你的底線。
防微杜漸,禁於未然:當窗戶出現一個破洞後
老師在課堂中也舉了社會心理學及犯罪學上著名的「破窗效應」。當一間房子的窗戶被人用石頭擊破一個裂洞,如果沒有人理會它,接下來就會出現更多的破窗,終將成為犯罪的熱區。相同地,當主管面對部屬做的一件小壞事沒有處理時,或者沒有一再要求「A級答案」,其他人也會有樣學樣、敷衍了事,到頭來主管就只會抱怨部屬叫不動,卻不知道問題出在自己身上。
相同地,領導者想要上行下效,風行草偃,並不是非要做出什麼大刀闊斧的驚人之舉,也可以從小事做起,型塑新的組織文化。例如80年代的紐約治安惡劣,紐約地鐵更是被認為滋生犯罪的溫床,而當時便有學者依據破窗理論,提議市政府要整飭地鐵髒亂塗鴉的問題。一開始官員們也是半信半疑,認為整飭塗鴉跟預防犯罪應該不能相提並論,但後來州政府仍然對了超過6000輛的車廂塗鴉進行清洗,且數據顯示,不僅地鐵的犯罪率下降,連嚴重犯罪的案件數量也大幅減少,並在1994年市長朱利安尼將此措施引進紐約市警察局,擴大消除那些微小的惡行(亂丟空瓶、塗鴉、偷竊等),而使得紐約成功擺脫罪惡之城的惡名。
從歷史學領導:想要好部屬,先做好主管
老師當時在〈從歷史學領導〉時,舉了一個讓我印象深刻的例子-裴矩。裴矩侍奉隋唐二朝,在隋煬帝時期,隋煬帝荒淫無誕、揮霍無度、好大喜功,所以裴矩便重利招引西域胡商和外國使節,所經郡縣疲於迎送。並迎合隋煬帝好大喜功的心態,建議隋煬帝舉行元宵慶典一個月,向戎狄展示國家繁榮富強;而到了唐朝時,唐太宗發動玄武門之變,成為唐朝第二位皇帝,開創了歷史上著名的「貞觀之治」。唐太宗為了測試臣子是否私下收賄,也曾使用「釣魚」的技巧並開放檢舉,裴矩此時又變成一位諍言直諫的清官。面對裴矩侍奉兩位君王,卻有這麼大的轉變,到底他是忠臣?還是奸臣?歷史這樣定位裴矩:君明而臣直,非其性有變;君惡聞其過,則忠化為佞,表動而景隨。亦即,部屬的行為,是主管的鏡子;小孩長大後的態度,來自於父母的教養,真正的問題往往都不在部屬,不在小孩,而是在上位的領導者,以及以為是愛,其實是礙的父母。
柔性變革的強韌力量
除了棍子以外,胡蘿蔔也很重要。特別是面對貓世代的員工,柔性變革往往比剛性變革更有效。因此除了剛性變革的三要點外,老師也引了「冰山在融化」一書的寓言,提出柔性變革的八大步驟。這樣的寓言很像是一個個案,中間可以討論很多細節。其中最受用的一點是「開會技巧」,開會很難真正地解決問題,如果沒有事先掌握與會成員對於開會議題的態度意向的話,一旦到了會議桌上,便容易陷入僵局,而且僵住的往往是面子,而非會議內容。如何成功運用「暗樁」、「會外會」及「反問句」三樣工具,便能大大提升開會的效率,並且能夠凝聚共識。
剛柔並濟:何時揮劍?何時懷柔?
員工形形色色,因此一個好的領導者並不是練成一招後,便一招半式走江湖,而是要根據員工特質還有許多環境因素加以「權變」。因此何時該揮劍?何時該懷柔?從個體到組織環境,如果畫出一個同心圓的話,可以擴大為四個層次:從最裡層是領導者自身的個性,依次為主管所領導的群體的組成份子的特質。如果千禧世代(millennial)的員工越多,便可以多用柔性變革的技巧;更外層是部門自身的文化及部門業務的性質(可能跟之前的主管個性也有關),以及最外層是整體企業的文化及老闆的個性。
]]>Lobbying is about foresight.
About anticipating your opponent’s moves and devising countermeasures.
The winner plots one step ahead of the opposition, and plays her trump card, just after they play theirs.
遊說,是一種深謀遠慮的工作,要預期對方一舉一動並謀劃因應之道。能靜待對手攤牌後才亮出自己王牌者-為王。
眾人集氣搶救的看電影學談判
看電影學談判,從只是思維班的一個教學環節,到開了一場上百人齊聚一堂的公開活動,一路走來就如同電影情節般地神奇而不可思議。看電影是Alex的興趣,談判是Alex的專長,對於一位講師,能將興趣與專長結合實屬不易,更是一大樂事;身為一位談判學習者,白紙黑字的案例能夠藉由專業演員的表演詮釋活脫脫地躍然紙上,加上談判專家的深入剖析,很多艱深的談判觀念因此瞬間秒懂且記憶深刻,學習亦為樂事。
八月份台北場的電影場〈間諜橋〉雖然創造歷史且圓滿成功,卻無端因少數人起了風波,甚至讓老師動了封印不再開班的念頭!為了讓電影班空前而不絕後,台中場的主辦人小梅抓準時機,以社團內部成員之名辦理,加上〈攻敵必救〉這部不想只看熱鬧而想一窺門道的精彩好片,即使回國後手上還有一堆績效報告未結,即使課程遠在台中,即使國慶連假很難買車票,縱然有再多的「即使」,卻是說什麼都要來這場電影班躬逢其盛,萬萬不能就此絕後呀!
劇情提要先爆雷
既然以下的心得爆雷無可避免,那就先提要劇情梗概,讓我們對主題有粗淺認識吧!
〈攻敵必救〉是描述一位女性政治說客伊莉莎白.絲隆(Elizabeth Sloane),因在原先工作的柯氏企業(Cole Kravitz)中,拒絕接下「反槍枝管制法案」的遊說工作而受到老闆的指責及威脅,便跳槽到一個「支持槍枝管制」彼得森懷亞特組織(Peterson Wyatt),並與原東家處於敵對狀態。
政治說客這一行,套一句絲隆的老東家的說法,本來就不可能按照自己的信念做事(work on behalf of causes I believe in),得無時無刻想著要贏且不計代價(you sit and obsess about winning, no matter the cause),即使睡覺時也不能放鬆警惕。絲隆女士正是在這行中將此發揮地淋漓盡致的佼佼者。她行事果決、作風強硬,能同時處理多線事務而游刃有餘。然而,這樣一個工作效率奇高且工作超時的工作狂,付出的代價便是長期失眠,必須要服用興奮藥物以延長清醒時間。她從不示弱,不讓敵人抓到她任何把柄,自然服用藥物的事情不能為人知。在無法相信任何人的情形下,她只有同事沒有朋友,社交情感也只能外包。遊說場合的社交對話外包給同事研究,自己的情慾私生活也外包給應召牛郎。
絲隆為達目的不計代價,常讓身邊共事的團隊成員有被愚弄或背叛的感受(例:監聽自己的同事有無投靠敵營),為獲成功不擇手段,因此遊走於法律與道德的邊緣,不在乎亦不尊重他人感受(例:為了煽動民眾情感而無預警在電視直播上曝光自己同事曾是槍擊案的倖存者)。為了與龐大的槍枝利益團體抗衡,她背水一戰,不惜將自己也變成「資源」,以自己犯偽證及非法監聽他人而入獄的代價,贏得槍枝法案通過受阻的成果。
課前解構電影-拆解招式,解構談判
這趟電影之旅,對我來說就像是見山是山,不是山,又是山的心境轉折。課前就知道要看的電影是〈攻敵必救〉,因此和多數人一樣,課前也匆匆掃過兩次。和之前不同的是,〈間諜橋〉及公開班的〈超級選秀日〉,老師在解析〈間諜橋〉及〈超級選秀日〉時,我是第一次看到電影劇情,且當時也只上過思維班,對於談判有些碎片的概念,卻像是手中握有藏寶圖中的一只碎片,無法想像談判寶藏圖的全貌。當時在劇情及談判解析雙重咀嚼下,確實有點吃力,卻也只能囫圇吞棗地把所有細節鉅細靡遺地筆記下來再細細消化。這次〈攻敵必救〉則不然,由於這段期間已歷經進階班的洗禮,儘管電影的談判解析份量不輕卻較為從容。
那些藏寶圖的碎片中,最大的一塊是整個劇情就像是三乘三的深謀遠慮的神展開,使得電影總是柳暗花明又一村,正當以為絲隆女士在困獸之鬥時,卻將軍抽俥將自己也成為戰術的一步;絲隆女士在團體會議中總是平行處理一個大主題框架下的多線發展:是否徵收餅乾及蛋糕的營業稅?國際貨幣組織人數?參議員至印尼接受旅遊招待的合法化?
手中掌握的另一塊碎片是出其不意、攻其不備。當老闆及支持槍枝法案的團體試探她的態度,位階最低的絲隆女士卻出其不意的大笑,引起其他三位男性的一陣錯愕,也讓他們原本向後躺輕鬆講話的神態,瞬時身體坐直且略微前傾而有武裝防衛之意。又如絲隆女士拒接老闆派下的案子,知道老闆送走客人之後一定會大發雷霆把絲隆女士叫過來痛罵一頓,便會後先一步到老闆的辦公室等著,減少自己的劣勢。如同電影一開場,絲隆女士便說,要出其不意,攻其不備,而不是被對方亂了方寸(It’s about making sure you surprise them, and they don’t surprise you.)。也就是〈孫子兵法〉所說的「出其所不趨,趨其所不意」(在敵軍預料不到的時機,進攻敵軍未設防的地區),當你出其不意,「攻其所必救」時,便是孫子兵法所說的「故我欲戰,敵雖高壘深溝,不得不與我戰者」(當我軍決定進攻時,敵人就算有高牆深壑固若金湯,也不得不與我交戰)。如此才能「神乎神乎,至於無聲,故能為敵之司命」(之所以神奇玄妙,是因為沒有走漏風聲,所以能主宰敵人的命運)。
還有一塊碎片是精準細節與自信態勢,以專業震懾氣場。像是法庭上立馬更正參議員口述錯誤的工作期間為11年;一開始開會跟國際貨幣基金組織有關時,要掌握精準的出席人數;絲隆女士初到支持槍枝管制陣營工作時,也直陳他們的問題在於過去太相信社會輿論而過度樂觀,卻忘了有數據顯示,參議員不直接代表民眾,因此他們的中途改選率高達82%。如同另一部電影〈佈局〉,要求精準細節及自信的態勢,使在社會打滾多年的男主角也震懾於對方的氣場,而相信對方是辯護律師。在本片,絲隆女士不允許屬下說「不知道」。不專業的人就像是一位不知道聖經路加福音第14章第10節文字的神父。絲隆女士認為,專業就是充分掌握你應該知道的所有細節(know your subject),否則即便大好機會來臨,你也會因為準備不夠而錯失良機(failure to do so may result in loss of a golden opportunity)。
課間拼圖電影-通往談判藏寶圖的「啊哈!」之路
招式戰術是死技巧,要能依情勢變化重組運用才顯得精妙;思維概念也是靜態的,要能依情勢變化靈活展現才能實用。課堂上透過老師的講解,將電影中的情節片段,與談判課程中的概念講解比對,就像將課前手中握有的寶藏圖的碎片,逐漸透過電影班的課程拼出藏寶圖的輪廓樣貌,在反覆解構情節-比對理論的反覆之中,用另外一種角度,另一條思路,去反思公開班所上到的概念,在原本不得其解的混沌之中,經過老師的解說,而在心中不時產生「啊哈!原來絲隆女士找臨時群眾演出,要求要有強烈視覺效果且具有煽惑力,其實這裡就是「USELESS」中的……」、「啊哈!原來這裡就是談判五步驟中的腦力激盪及沙盤推演……」的心中小劇場,逐漸勾勒出通往談判藏寶圖的全貌。
「看電影學談判」課程還有一個公開班難以達成的是,對於舉手投足、神情舉止的非語言行為(non-verbal behavior)培養敏銳的觀察解析力,就像慢速播放電影逐格地那般清晰。之前有一部美劇〈別對我撒謊〉(Lie to Me),其實是根據真實的一位世界知名情緒心理學家保羅.艾克曼(Paul Ekman)為角色原型而改編。保羅.艾克曼早期從事人類跨文化的情緒辨識研究,他曾經深入非洲及其他原始部落進行人類學研究,探究全世界是否有共通的情緒種類,最後則歸納出有快樂、憤怒、悲傷、恐懼、噁心及驚訝等六種情緒是跨文化所共有(這也是當時在進階班中的「情緒電梯」中,我一直認為中間的那個「好奇」是「驚訝」,就是受到艾克曼理論的影響,儘管情緒電梯並不完全支持艾克曼的情緒類別論,而偏向另一種情緒效價(valence)-激發(arousal)論)。
回到正題,現實中的艾克曼後來將這樣的情緒辨識應用在測謊及情緒解讀上,認為瞬間即逝的微表情(micro-expression),預測對方的意圖及心理狀態,勝過對方的隻字片語。而劇中的心理學家男主角便擁有解讀微表情的天賦,即便對方看起來是高興,他也能像電影慢格播放般地掌握瞬間即逝的那一抹悲傷,而判斷出對方有憂鬱症傾向。在公開班中,我們都知道非語言行為在談判中的強大力量,卻很難揣摩觀察對方的情緒。而電影的好處便是有專業演員將這樣的微表情演栩栩如生地演出,而透過重複播放學習,而能培養對這些表情及肢體語言的敏銳觀察。在劇中,老闆見大好的局被斯隆女士的拒絕接案而破壞,憤而惱羞成怒而口不擇言,脫口而出絲隆女士有服用興奮藥物的習慣,只見斯隆女士原本是一副泰然自若的樣態,她以手撐住椅背,還不時甩了下頭髮,直到聽到老闆將她不欲為人知而極力掩藏的事情被抖出後,不僅瞪大雙眼,還改成坐直身子,同時在胸前交叉雙手,開始防衛姿態;又如在調查會上,前東家及對手攻擊他長期有慢性失眠及藥物濫用的問題,絲隆女士立刻直望律師,一直搖頭,雙手緊緊交握,語氣轉為激動,甚至還講了whatever,最後無法壓抑,只好喝了一口水儘速恢復平靜以掩飾自己的緊張,姑不論絲隆女士是否是搏命演出這一切;又如電影中有一幕,他們想說服女主角為反槍枝管制遊說,但一群男生在討論如何與女主角互動。男士叫絲隆女士Liz,顯示彼此熟稔;一來一往中,絲隆女士回答她清楚法案的內容,但他沒有讀過法案,但知道對方的來意。在中間的對話中,絲隆女士一直未坐下,其他人也只能站著,直到絲隆女士示意大家坐下(此時主導權在他手上)。在說服過程中,對方可能因為絲隆女士是女性,想要說服她效力,因此多以女性舉例以迎合她(例如:有了槍,受虐女性可捍衛自己,堅強的母親可保護孩子)。結果引來絲隆女士一陣大笑(主導權在絲隆女士)。後來她站起來說了一段反對的話,並且作勢要離席,其他兩位同公司的男性,一位是他的上司)也起身(主導權仍在絲隆女士),只有主談者仍然紋風不動。
課後忘形電影-知識要實用,改變需行動
在課前得到藏寶圖的隻紙碎片,在課堂中拼出藏寶圖,在課後則是要跳脫談判的框架,心中招式無用(USELESS),動手挖掘自己的談判寶藏。
堅定捍衛價值的信念-她反覆看了John Grisham的小說無法成眠
A conviction lobbyist need only believe in their ability to win.
A conviction lobbyist can’t only believe in their ability to win.
這張紙條出現的場景,始於絲隆女士於一場宴會後遇見後來為其效力的魯道夫施密特(Rodolfo Schmidt),她雖然心中有所立場,但習慣深謀遠慮的她,還未下定決心可能是因為想到自己有可能需要飛蛾撲火粉身碎骨。但絲隆女士自己是否有了破釜沈舟的決心,願意堵上自己,也要以堅定的信念捍衛自己深信的價值呢?導演巧妙的以絲隆女士徹夜難眠看了John Grisham的小說來暗示這個心路轉折(這本看起來應該是〈litigators〉,John Grisham的小說多半的故事題材講的都是小蝦米對抗大鯨魚的成功故事)。最後使他下定決心,深夜打電話給得力助手Jane,並說到「如果蘇格拉底不曾著作,那世人是如何知道他的傑出」(If Socrates never wrote anything, how is it anyone’s ever heard of him),並且在隔日會議中,簽下日後讓自己定罪入獄的證據而埋下伏筆。
知識要實用,改變需行動-如果你不喜歡它,那就改變它
堅定信念的心得感想,在〈間諜橋〉心得說了不少。另外看完電影有所感觸的是,女主角的即知即行。劇中有一幕是助理珍想回學校深造,透露出絲隆女士對知識的看法,認為知識必須要能有益於工作準備,必須要實用,而非像是蘇格拉底學院派的清談而曲高和寡。面對部屬的抱怨,他不是跟著一鼻孔出氣,而是說了「如果你不喜歡它,那就捲起袖子付諸行動去改變它!」(If you don’t like it, you change it.)。不是坐在那邊一昧地抱怨,因為世界仍然會依照你不喜歡的方式去運轉。
這跟劇中另一號反對派 Esme 很有不同。她有支持槍枝管制的重大原因,也推動槍枝管制不遺餘力,但一旦要她堅持自己的信念,甚至粉身碎骨在所不惜時,卻仍然不願意踏出那一步。這些人何曾改變過自己?在支持槍枝管制的陣營中,很多人一開始就不認為自己會贏,只求盡力打下基礎,這樣明年才有勝算,而這樣的自我應驗預言也就年復一年都成真。問題是:明年復明年,明年何其多?所以,絲隆女士才會說:「我來這裡可不是為了放慢失敗的腳步」(I didn’t just move across town with the aim of losing as slowly as possible.)。最近我在單位裡頭也碰到,一個政府採購法標案,因為每次都偷懶用最低標,所以得標廠商施作品質自然瑕疵很多,大家都不滿意且抱怨載道,因此去年要後續擴充時,便上了簽說停止擴充,要重新招標,結果諷刺的是,該廠商繼續以最低標得標。結果到了今年決定是否再後續擴充時,大家依舊幹聲連連,但我主張重新設計服務需求,改成其他種得標方式(例如最有利標評選)應該可以避免這些不便,而且是類案件很多機關都是採最有利標評選,這一點都不困難,也很常態。但由於服務需求大修需要時間,主管及承辦人都決定保守不要出事,因此最後決定直接續約,然後還是繼續抱怨到明年底……。
心有憲法,不容人權精神崩壞-Bear Arms!不只保障露臂權,更保障擁槍權
劇情中最具文化差異者,便是美國人對於憲法的尊崇及維護,並不是嘴巴說說而已。如果台灣發生這些校園槍擊事件、出現一個冷血殺人犯死不招供,哪會管憲法說什麼,社會民情自然就可以主導風向並且未審先判,也不想分析犯罪背後的社會成因,反正槍枝氾濫?那就嚴禁槍枝!酒駕盛行?那就讓同車旅客因為沒有盡提醒及阻止的義務,一併連坐!捷運殺人犯沒有人要當他的辯護律師?反正他死有餘辜,而且錄影畫面及證人說詞已經罪證確鑿,有沒有辯護人以確保調查及審判程序合法並不重要,反正他就是死路一條……。
從過往的科倫拜校園槍擊事件,到最近的賭城無差別射殺事件,美國之所以發生這麼多槍擊事件還無法嚴禁槍枝的原因,不完全來自於步槍協會的勢力關係錯綜複雜,而是來自於美國憲法第2修正案明文規定「人民攜帶武器的權利不容被侵犯」(the right of the people to keep and bear Arms shall not be infringed)所賦予的正當性。因此在劇情中,支持管制槍枝的陣營也不會傻到提出全面禁槍這種幾乎是違反憲法精神的提案,而是在不違反這個憲政前提下,對於持槍者擁有較多的過濾及管控。即便當時歐巴馬總統想要趁發生槍擊事件時民氣可用,在其任內推動管制槍枝,也仍遭到國會極力阻撓而受挫,但貴為總統的他,卻也只能尊重憲法,含淚演說並透過行政命令繞路進行管制。(不過,這一切努力隨著川普總統上台,一切又回復原狀)。
Bear Arms!美國憲法賦予人民不僅擁有「露出手臂」的權利,更具「擁有槍枝」的權利!這也是為什麼在台灣,侵入他人住宅只是刑事輕罪及民事侵權,但在美國,這家主人是有可能不問青紅皂白,便把侵門踏戶的你給一槍斃命的。槍枝氾濫普遍的程度,我剛好九月份中旬時因公出差華府得以親見,我們途中經過馬里蘭州及維吉尼亞州,公路沿途上就真的有路邊攤是賣槍的,那就跟賣衣服一樣自然平常而且也有折扣,旁邊還有試槍區喔。而那幾天也是有聽聞晚上其實非常不安全,也是有人持槍引發小風波。2003年曾經去馬里蘭大學交換一個月,學校每天都會發校園電子郵件到學生手機,常常都是傍晚哪個parking lot又有人持刀持槍搶劫,又發生校園槍擊要小心之類的訊息(犯罪這麼猖獗的馬里蘭州,無怪乎馬里蘭大學的犯罪學在全美頗有名氣......)。,
姑不論擁有槍枝這樣的憲法規定台灣與美國民情不同,九月這趟去華府出公差拜訪數個美國聯邦行政機關,可以近距離與美國聯邦政府中高階公務人員並有面對面的談話。對於美國公務人員來說,憲法是依「法」行政的最高指導原則,是根本大法,而且對憲法的尊重並不是紙上文章!反觀亞洲國家的文官訓練,相對地重視公務倫理或道德培養,雖然這兩者具體化為課程時,都叫做「文官核心價值」之類的課程。我們有一個行程是拜訪美國人事管理局,相當於是總統幕僚長的一個聯邦行政機關。其中一個議題是講到淘汰不適任的文官的績效考評制度,與會美國官員發言開頭都是,「根據憲法第幾條,保障什麼權利,然後……..」,和我國號稱的「依法行政」,有很大的區別。而所有事務官就職時,都必須要舉行宣示就職典禮,而在我們參觀的聯邦行政主管學院中的院史室,裡頭便掛有一個美國憲法序言〈We the People〉的抄本,高階文官到此受訓時,也必須對著憲法發誓,願意終生守護憲法精神的價值以執行公務。
不僅聯邦政府機關官員如此,華府著名的「新聞博物館」,建築物外牆上亦是刻著美國憲法,保障人民有請願、集會結社、言論、宗教及新聞自由。用憲法覆蓋新聞自由的博物館設計,象徵新聞自由神聖不可侵犯的價值。
番外篇-瞭解它,你能更深入劇情轉折
國會調查權
劇中一開始出現的是我國立法院自己閹割自己的國會調查權,因此片中絲隆女士必須到參議院接受國會調查。過去有名的國會調查案件,包括水門案及柯林頓性醜聞案都是。此外,美國國會嚴格規定參眾兩院議員都不能接受外國的個人及企業招待,這就是為何在棕櫚油案中,參議員無法接受以印尼政府為名的招待,而必須透過一非營利組織將其「漂白」,以教育考察之名行旅遊招待之實(真實事件則是美國參議院外交委員會共同主席、「台灣連線」共同主席的新澤西州民主黨籍參議員梅南德茲(Robert Menendez),因涉及收受賄賂將遭到司法部起訴,也曾經因為該事件臺灣曾經一度被爆出外交部招待美國眾議院議員,但茲事體大後來便不了了之)。
Amish Chicken
亞米須(Amish)是美國特立獨行的一群人,他們與世無爭,但特立獨行活在自己的「桃花源」裡,有自己的農田、畜牧及規矩,有時也會跟外界交易。助理Jane除了點這道菜讓大家覺得特立獨行外,也暗示了絲隆女士的不可預測性及特立獨行(She is not predictable. She aims to surprise.)。
Nutella Tax
劇中一開始絲隆女士的團隊是處理一個有關棕櫚油的稅務法案,當要為這個法案取個響亮的名稱時,絲隆女士捨棄日常的「肥皂」而是用,他認為民眾更感興趣的「Nutella」,她認為這個東西更貼近一般人民的生活日常。
台灣居民可能難以想像,這個中文翻譯成「能多益」的可可榛果抹醬的厲害之處到底在哪裡?事實上,「能多益」是一個稱為「費列羅」義大利財團下的一個產品,如果你不知道「費列羅」,也沒聽過「能多益」,但你總有聽過金莎巧克力吧?!它也是費列羅集團底下的一個熱銷產品,金莎巧克力裡頭的榛果巧克力絲滑的內餡,便與能多益十分相近(其實我覺得應該一樣耶)。Nutella一開始是因為要給軍隊補充熱量使用,但因為巧克力太過昂貴,所以才加入榛果等東西降低成本。直到現在,Nutella在歐美國家的熱銷程度,就跟「麥當勞」成為「速食產品」的代名詞一樣,Nutella也成為榛果巧克力抹醬的代名詞,儘管歐洲超市有相似且比較便宜的產品,但完全不是Nutella的競爭對手。我第一次聽聞這個產品,是在台灣學德語時,教學影片中有一個早餐的對話提及。當時台灣根本沒有大量引進Nutella,所以我們都完全不知道這個詞的含意。而剛從德國學成歸國的老師一提到Nutella,想到它的絲絨口感,眼睛都瞇成一條線般的享受,便決心到德國交換一年時以後一定要買一罐嘗鮮。一吃之下果然驚為天人,除了當作麵包抹醬外,德國人也發明許多吃法,加在甜點!塔皮內餡!這都不稀奇,有人居然直接做成甜的Nutella漢堡!甚至我們實驗室在忙著做實驗而來不及吃飯時,也會在實驗室裡擺上一罐,就用叉子挖一團捲著,像棒棒糖一樣吃著解饞。而在Nutella官網的德文版中,有一個「顧客問答」集錄,其中愛好者有一個疑問是,「究竟在德語中要如何稱呼「這個」Nutella呢?」。因為在德語中,名詞前面會加上定冠詞(或不定冠詞),定冠詞的地位相同於英語中的「the」。英文比較簡單,只有一種定冠詞,但德語麻煩的是,它有四種定冠詞,要使用哪一種定冠詞,視後面跟的名詞是陽性、陰性、中性還是複數,來決定是「der」、「die」、「das」還是「die」。此外,還要根據這個名詞在句子中的地位是主詞、直接受詞、間接受詞還是所有格,會展開 4 X 4 的定冠詞變化(那個不定冠詞也是異曲同工喔!啾咪!)(4 X 4?矮油!那個3 X 3我都沒練成了,所以囉,口語對話時我只好一律都講「die」,因為命中率最高)。言歸正傳,那到底「Nutella是德國最瘦歡迎的榛果巧克力抹醬」這句話中,Nutella是陽性?陰性?還是中性?有兩派說法,各有其擁護者。打破砂鍋問到底的德國人還真的寫了信去問Nutella,而德國的Nutella還真的覺得這是個重要問題,還煞有介事地在官網上回覆,不過答案皆大歡喜,陰性或中性都對。所以要說Nutella比起肥皂,還更貼近市井小民日常生活,實非虛言。
另外,這一陣子真實新聞中爆料出Nutella使用過多比例且成本較低的棕櫚油,有致癌的可能,也跟劇情不約而同。其實早期的Nutella配方中,並沒有棕櫚油,而是70%的榛果醬、20%的巧克力及天然植物油,不過口感上沒有像現在這麼香濃滑順,也不易保存。後來為了降低成本,讓大眾更接受並且可以延長產品保存期限,便加了高比例的低成本棕櫚油。到現在,Nutella僅剩下14%是榛果醬,近80%都是糖及棕櫚油。
未竟之謎
絲隆女士為何有此堅強且執著的信念
劇中未竟之謎,是絲隆女士為何對管制槍枝有如此強大的執著信念,連他的老闆也不明究理。片中只交待絲隆女士在與老闆爭執過程中,輕描淡寫說了一句,自從Columbine及Charleston兩事件後便堅定自己的立場。
Columbine事件指的是,1999年4月20號,有2名穿著風衣的學生進入了美國科羅拉多州的Columbine高中,對校內師生進行無差別掃射。最後導致12名學生和1名老師死亡,20多人輕重傷。2名兇手最後自殺身亡。這起悲劇讓美國開始討論槍枝管制法案、學校霸凌和大眾文化中的暴力。而美國紀錄片名導麥可‧摩爾(Michael Moore)也將這起事件拍攝成紀錄片〈科倫拜校園事件〉(Bowling for Columbine),深入探討美國槍枝管制問題而獲得2002年奧斯卡最佳紀錄片。
Charleston事件則是指發生在2015年6月17日,美國南卡羅來那州, Charleston發生的一起重大槍擊案件。一名年約20歲的白人男子在當地的一座愛曼紐爾非裔衛理公會教堂(Emanuel African Methodist Episcopal Church)這所黑人教堂開槍,造成9人死亡,還包括了一名議員。嫌犯開槍後逃逸,警方對他進行全面通緝,最後在案發14小時後被逮捕。
排除重重險阻,終於要上進階三班了!雖然早早知道進階三班的日期,卻中途殺出程咬金,臨時被奉派至米國陪同長官參訪,班機出發時間原本與進階三班時間重疊,經過一番斡旋,才喬定延後一日的凌晨五點出發。雖然可以預知上完進階班後便是要回家匆忙收拾行李,但至少可以完整上完課程,已屬萬幸。也幸好沒有錯過這麼精彩的談判課程!
距離思維二班到進階三班,回首這段期間的變化,先是自告奮勇爭取擔任思維五班的輔導員,讓我從另一種角度重拾並溫習那些在思維班破碎脆弱的談判概念;而八月的電影班,則是透過拆解電影引出談判的眉角,讓這些談判的基礎概念更加鞏固。
就在此時,進階三班的課前作業來了!
課前作業真苦惱 戰意全無因吃草
進階三班的課前作業,是要分享或撰寫一篇與談判相關的文章,並且盡行銷宣傳之一切可能,獲得最多的分享數、留言數及按讚數。這對生性靦腆害羞的我來說,已經很是困難,更別說進階三班有人氣講師,有人有自己的粉絲團、有喊水會結凍的指標人物,如何突出重圍殺出一條血路確實非易事。最後,還是以一種素樸的方式,自己寫了篇七年的往事「中東機場談判奇遇」發表,希望透過大眾均有興趣的旅遊、少見的中東區域、戲劇性的誇張案件,加上催票應該可以吸引大家的眼球,並且爭取留言數。這個策略還算奏效,加上鐵票部隊的無條件支持,意外地使分享數比預期高很多。
雖然作業看起來表現尚可,但捫心自問,我並沒有盡全力完成這份作業。在作業公佈之初,我其實想了一些方法要提昇點閱率,像是:當時世大運當紅,國體法的立法議題鬧得沸沸揚揚,卻少有人去關心選手的未來職涯如何健全發展。當時有人倡議要「認養選手」以表支持,如果可以有相關文章加上認養的連結,則可以增加分享數,只可惜一直無法提筆疾書,而後來有同學的作業運用了類似的作法,並且獲得很漂亮的分享數。此外,我有預期幾位很厲害的高手同學會運用的策略,後來他們也是如此運用,可是我卻沒有想出因應策略。私下與幾位較為熟識的社團朋友聊起,並且說出自己的反省,是因為沒有「戰意」,沒想到意外獲得一位朋友慧黠的回答:
「戰意全無,是因為你最近草吃多了吧?!」
(可不是?!吃草換得脂肪以每週0.6公斤的速度從身體流失啊!)
我原本的「BETNA」是爭取第五名。這是因為從老師的提示及進階二班學長姐的心得得知,全班將會分成四組,作業的前四名將會獲選為組長。有鑑於進階二班在一開始的組長搶人大賽中慘烈廝殺,逃避組長責任雖然可恥,但要去美國之前還有許多作業未交、業務未清之下,不失為一個可行的辦法。而且在獲讚數不低的情況下,應該會讓各組組長誤以為我奇貨可居,也不至於落得沒人打探(文言文稱「乏人問津」)的窘境。
怎知星期四晚上興高采烈上完桌遊課後,收到老師訊息通知我要擔任組長。在晴天霹靂之餘,匆亂之中便答應了。一個人六神無主地走在羅斯福路上,回神之後才後悔,不是才剛看完「間諜橋」嗎?律師面對一個沒有拒絕餘地的辯護工作,尚且奮力一搏,我卻連什麼「不要當下做決定」、「討價還價」都沒做到(是說做了也沒有什麼用)。
但轉念一想,擔任組長是一個難得的機會,組員只要針對老師給的案例談判就好,而組長面對陌生且多元的團隊成員組合,如何協調決策,也是另一種談判的學習。而我當天抽到的組隊原則,恐怕是四組裡頭最困難的,但卻是實務上組成專案小組等任務編組以解決問題時,很實用的組隊原則,也是談判準備中一個重要的工作。雖然我們最終沒有組成最多元的團隊,而我除了昭賢外其他人都很陌生,雖然一開始要多花一點時間認識彼此及溝通,不過我們來自不同的工作領域,光是這一點便讓我體認到異質團隊的好處,可以讓我們從不同角度提供思考的路徑而不至於窄化。我們這次的成員組合並沒有出現特別強勢的角色,團隊溝通尚且平暢,但未來更大的挑戰在於,我們是否有辦法和自己的「死對頭」在一個團隊並且合作?進一步,我們是否能與敵人為盟,發揮談判的力量創造最大的利益?
重溫球員交易
得知多了一個組長工作之後,其實也沒太多時間做更多的準備,只能把老師的規則以及學長姐的心得反覆咀嚼,把進階三班的同學認識一遍、大家的按讚數統計一遍,預計採取溫暖路線拿出冰糖雪梨人蔘液給組員(但其實當天卻因為覺得好害羞而不敢拿出),把自己的談判風格拿出來溫習一遍,就到了上課時間。
當天早上的「挑選成員挑組長」,就如老師設計的那樣,不安、焦慮及被拒絕的感覺……啊啊啊啊啊啊啊!又再次跌入思維班球員交易的時空當中,只是當時抽到的是球員卡,還能推託是牌運不好,這次是真槍實彈拿自己的能力被放在豬肉攤上秤斤論兩,且變成是多對多的局面。
身為組長,角色不同、看事情的角度也就不同。課前再看一次自己的談判風格,與當初只知道自己有哪些類型,有了更深入的體會,這跟算命一樣神準吧!老師說,我的談判風格組合不多見,雖然也會「期待更高的雙方利益達成合作的可能」,但無論有多期望,但過往的經驗中,卻是到最後「為了把事情完成,而只能接受一個不好但起碼能 work out 的 solution」。當時看時尚未能對這段文字有感受,因之前的角色多半是組員,展現的是我最強烈的談判風格。但身為組長,則體會到還有更多的功課要學習,組員雖然非常平和很好相處,但總會有意見相左的時候,如何控制時間、分配資源,還要從分歧的意見中理出頭緒,我覺得這一點我沒有做得很好,到最後就如同文字所述,沒有積極讓每位組員展現他的優勢,而偏向妥協,到頭來就只能接受一個不好但起碼能 work out 的 solution。
在這裡也要感謝跟我一起奮戰的組員,有組員是在球員交易一開始便來找我想要加入我這組,並且幫助我去尋找其他適合條件的組員。而在過程中,來自各行各業的組員也都在不同活動中貢獻己長:家嫈對於案例中的數字很敏銳;擅長筆記的昭賢很快速精準彙整大家的意見;振嘉總會在我們陷入死胡同裡時從另一個角度提醒我們;Edward Hung 牙醫師雖然沈默寡言,但賦予他要上場跟上司談判並進行情緒轉換時,仍然不畏艱難奮力演出,完全跌破我們的眼鏡;而峰正在最後一刻仍然奮戰且秒速舉手,雖然到最後我們並沒有獲得佳績,但很高興跟大家一起學習,並與大家一起奮戰到最後一刻。
衣碼歸一碼
老師的課前通知,還給了一個神秘的「衣著」提示。查了一下原來引用的書籍,該文提到,「衣著」可以有目的地傳遞給對方非語言(non verbal)訊息。書中提到有一家公司想跟雅虎交涉,由於雅虎這家科技新創走創意休閒路線,員工穿著也偏向休閒而不拘泥於形式,因此這家公司也採取跟一般商務穿著不一樣的衣著去,意圖透露出「雙方彼此的價值觀點接近」的訊息,也因此成功完成任務。此外,這本書的作者則提到自己喜歡深色西裝搭紅色領帶,也舉出有些美國總統候選人也採如此衣著,原因在於紅色在色彩心理學上給予人一種熱情自信的印象。
不過查了一下老師的部落格(連結在此),特別為了談判時究竟應該打什麼顏色的領帶會比較好,寫了一篇輕鬆易懂的文章。這篇文章特地說道,會讓人感覺到張牙舞爪的紅色,或許不是談判時最好的選擇,這樣可能讓對手起了戒心而造成反效果。
從穿衣的符碼、行銷策略的擬定、談判基礎概念的重溫以至到團隊成員的選擇,在還未踏入進階班教室之前,就已經學到如此多,因為談判從來就不是踏入教室後才開始。
]]>最近看了 Alex 老師部落格「買電鍋學談判」一文(連結在此),他與故事中的主角們也是在機場櫃台辦理登機手續時發生一些狀況,並從中引領出一些談判的道理。多年前還在學術圈工作及在歐洲生活時期,經常要前往不同國家城市,次數一多難免也會遇上海關刁難或是在機場櫃台、兩國邊境發生突發狀況。
像是:
被德國海關的緝毒犬聞到毒品味(但其實不是)被盤查差點趕不上飛機;
在敘利亞及黎巴嫩邊境,因為弄錯簽證規定無法穿越邊境,也不能待在邊防站裡頭。我一個女生在中東深夜被士兵用槍「護」著,被丟包到一個不知名小鎮的巴士站(部落格文:黎敘邊境之暗夜驚魂);
搭乘共乘計程車從敘利亞到約旦,辦完落地簽出來後,載我們的司機不知何故被邊境警察戴上手銬抓走了,硬生生在邊境被司機丟包(部落格文:又見邊界驚魂之司機不見了);
不過這裡頭最值得一提的,當屬在2010年,在約旦機場櫃台發生的「消失的機位」事件。
以為否極泰來,卻不知眼前有一個大風暴
話說當時的復活節假期接近尾聲,這趟歷經重重波折的中東之旅也即將結束。當時要搭凌晨六點的飛機,從約旦安曼到埃及開羅,再從開羅飛回德國(當時住在荷蘭,德國-荷蘭此段為火車)。
凌晨三點半抵達空曠的機場,看來大清早只有我們這班飛機。櫃台只開了一線,沒等超過五個人就輪到我了。我優雅地拿出護照及列印出來的電子機票遞給櫃台地勤,報以一個微笑並道聲早安,希望能搏取櫃台人員的好感,成功劃到走道的座位,方便飛機上出入洗手間。
抱歉!我恐怕無法讓你上這班飛機了
櫃台人員接過那張,由自家航空公司發出的郵件列印紙張,在電腦劃位系統熟練地鍵入訂位代碼。
突然!櫃台人員一瞬間眼睛瞪大如牛鈴,但沒過多久又回復他慵懶的語氣。
「馬蛋(Madame),我們系統中查不到你有訂購這班飛機的機票紀錄耶!」
「抱歉!馬蛋!我恐怕無法讓你上這班飛機了……」
雖然男子的英文很奇怪,但拼湊之後這句我還是很快就理解了。
「是系統當機了嗎?那你要不要換一台電腦查查看」。我說
櫃台男子看起來是認同的,便打開櫃台那排的其他兩台電腦試了一下。
「馬蛋,還是一樣喔!找不到你的名字」。
「會不會是妳誤會,其實只是預定機位而還沒開票?」
因為我也不清楚那個訂位系統的運作規則,只能想到會不會是填寫時,將中文姓氏(family name)及名字(first name)顛倒了,便請他將姓名互換後再查一次,雖然我知道成功的機率不大。果然,答案仍是一樣。他們在乘客名單中找不到我的名字。
找不到我的名字?這不僅表示,我無法搭上這班飛機,連鎖效應還包括:我也銜接不上之後開羅飛德國的飛機。這意味著,最糟的情況,便是我要在機場櫃台重買一張天價機票(臨櫃買機票是官網價錢,我的機票是趁優惠促銷買的,價格只有它的十分之一)。喔!不!更糟的情況是,當時是歐洲的復活節假期,機票早已售磬而一位難求(這班飛機事實上也是客滿)。
此時心裡面開始有點緊張,但還是問了櫃台,將問題拋給對方。
「但是我手上這張紙,是你們航空公司發給我的電子機票耶!我只是把它列印出來!上面不僅有航班時段,也有訂位代號,上面也有用英文寫的電子機票名稱,這表示當時我一定是有將機票錢付清呀!不然你告訴我,為什麼航空公司會寄給我這張機票呢?」
櫃台男子回復他一派慵懶的口氣,眼皮稍微撐開,一派優雅地說了以下這句,連臺灣身處於公門數十載的公務員都可能自嘆不如的官僚口吻。因為原文英文太簡潔有力,堪稱官僚中的經典,時過七年至今我仍記憶猶新,就容我原汁原味呈現。
「Madame!Paper is a paper. Paper does not mean anything!」
我不死心,又再問。
「那可否幫我打電話給 XX 航空,請他們確認我手上這張機票確實已經付費,請他們協助你找到機位解決。」
「馬蛋!這個時間,甚至到你飛機起飛時,航空公司都還沒開始上班耶!再說現在是復活節假期耶!」
「那不然可否打電話給 XX 航空在開羅機場的櫃台?我從那邊,也是用這張紙飛來安曼,當時也沒有問題,說不定他們那邊會有資料。沒道理來的時候可以,回程就不行。」
男子有幫我打電話,但可惜沒有接通。希望繼續石沉大海。
我們之間的對話其實是斷斷續續的,因為不時有旅客在排隊要 check-in,為了不惹怒眼前唯一可以幫我的男子,距離起飛時間還有一個半小時,所以我「假裝貼心」地請他處理其他客人的登機手續。這其中還遇上英文也不好的旅客跟櫃台產生麻煩,我也會控制我自己的不安焦躁情緒耐心協助雙方的溝通,幫助他們將問題解決。我心裡想的是,盡量不要讓其他旅客對他心生不滿而客訴。這樣他心情變差便會遷怒於我了。
嚎啕大嬸來攪局
正當我準備再度使出其他方法,沒想到,一聲淒厲的「no!」讓紛擾鼓譟的櫃台瞬間安靜下來,只見一位中東大嬸不知何故,先是跟另一位櫃台人員有些口角(隨著登機時間接近,櫃台新增了一線道),櫃台人員眼看無法處理,便請層級較高的經理出面。沒想到情況更糟,經理講話音量越來越大聲,語氣越來越兇,大嬸則是譏哩呱拉講了一堆(阿拉伯文?),講到激動處,索性將她的包袱丟在大廳地板上,接下來就有如孟姜女哭倒長城般,坐在地上搥胸頓足、嚎啕大哭不止,而經理居然還踹了他一腳。雖然他們之間的語言我聽不懂,不知道為何而吵,但非語言的聲音、肢體語言、情緒等,我算是一清二楚。我以為中東的女性都是足不出戶,不輕易拋頭露面(我在安曼最知名的甜點店,都是只有男性出來買甜點),更別說像大嬸這樣搥胸頓足;而經理居然不把自己當服務業,還踹了大嬸一腳,我也是傻眼了。
我不知道這位大嬸是幫了我還是害了我。因為大嬸的緣故,我發現我想要繞過男子找他的上級經理的希望看來已經落空,就算經理有空,但此時仍在氣頭上,應該也不會大發慈悲熱心助人。另一方面,負責我案件的櫃台男子,似乎對眼前情景也是驚訝,我也趁機打蛇隨棍上。
「我從剛才到現在都沒有大哭大鬧,也協助你解決與其他客人之間的溝通問題,這是因為我相信阿布達里先生,從剛才到現在,只要有空便會幫我,就像我這一趟約旦之旅,雖然每個人都跟我說單身女子來中東自助旅行很危險,但我這趟復活節在約旦一路上有好心人相助,相信這次也是。」
「要說我沒買票故意拿一張紙來呼攏你免費搭飛機,這實在不是樁划算的買賣。而且我從開羅來的時候,也是拿這張紙搭機,沒有發生什麼問題,對你來說只是一張紙,但對我來說卻很重要。阿布達里先生,你可以告訴我,如果你遇上像我這樣的麻煩,你會怎麼做呢?」
我從一開始稱他為「Sir」,到後來稱他為「阿布達里先生」,希望藉由「點名」的方式,雖然動之以情,但卻讓他無路可逃。此時是清晨五點半,距離起飛時間還有半個小時。
一定要有的隱藏版PLAN B
動之以情不是個太好、太保險的解決方法,不能將賭注全下在阿布達里身上。一定得想其他備案回埃及,才能銜接上其他飛機平安回家,否則損失會更加慘重。那個時候出外旅遊我並沒有攜帶智慧型手機,更別說像現在一樣,出國仍然可以隨時上網找資料。當初也是出發前一日急忙去書店買一本寂寞星球便上路。
那時 B 計畫的打算有三:
因為這家航空公司在中東及埃及班次很多,所以已經先查出接下來幾班飛往開羅的飛機還有沒有機位。
其一是,如果在這個期間聯繫上航空公司,他們應該會有我的訂購資料,到時就可以安排搭機,即使延誤到接下來回歐洲的飛機,因為是同一家航空,他們應該也可以處理。
其二是,如果聯繫不上航空公司而必須砸重金重買一張機票,無論我買哪一家航空公司的機票,我就得向櫃台拿到一個證明文件,是櫃台(或是系統)認定我沒有機位不讓我搭機以致於我錯過班機,到時可能還有向航空公司索賠即刻訴的問題要處理。而機票可以買安曼到開羅,也不排除由安曼回歐洲的可能性。
其三是,如果機票砸重金也一位難求,有另外一個方式是走水路穿越紅海到埃及西奈半島,或者走陸路搭乘長程巴士(只是當時局勢險峻,走陸路不僅要穿越很多崗哨,也相對不安全),但這兩種方法都需要時間,連帶返回歐洲的那一段機票也等於作廢要重買。
你可以把托運行李放上來了喔
不過,B 計畫的可行性我永遠無法得知。就在清晨五點四十五分時,距離起飛時間還有十五分鐘,阿布達里先生還是維持那一貫慵懶的口吻,但捎來的卻是比向暗戀的人告白成功更令人振奮的消息!
「你可以把托運行李放上來了喔!」
這麼平常再不過的話,卻彷彿在沙漠中遇上的即時甘霖。我急忙把登機手續辦完,拿了登機證便直衝海關。阿布達里先生的那句話「你還有十五分鐘,接下來就看你的造化了」還迴盪耳際。
其實海關就在樓上,拜嚎啕大嬸所賜,這個在某航空櫃台旁的兩個紛爭事件,似乎已傳遍清晨的阿曼機場(或許只剩下我一人沒有登機吧)。中間稍微緊張的是安全檢查,因為只剩下七分鐘,但安曼機場的檢查(或許是因為宗教)男女有別,但此刻女性檢查通道上,檢查員不知去向,我急到直接跑去男性通道跟檢查員說「Please touch me!」(矮油!其實我應該是要說「快來檢查我」才對)。一陣混亂通過後,這才發現我還沒細看登機證上的 boarding gate 在哪裡。還好少數幾家清晨就有營業的免稅商店,店員紛紛出來指路。
清晨六點,飛機準時起飛,我也安然坐在機艙裡頭。準備下一趟旅程。
這跟談判有何干係?
如同 Alex 在文中所說,「談判」並不是像威龍闖天關裡頭的狀師伶牙俐齒辯倒群雄,而是冷靜地選擇適當時機,做出正確判斷,以提昇解決自身問題的成功率。
我的任務是
在這個消失的機位事件中,因為某種不知名的原因,導致於我的名字並未出現在乘客名單當中,而無法上飛機。因此我的任務便是要解決眼前無法登機的問題,否則接下來的轉機及回家時間都會受到牽累。
我的談判對象是
我最終選擇的對象是櫃台人員阿布達里先生。在這個過程中,有一度有打算要去找更高階的經理,但因為突然發生的嚎啕大嬸事件,而打消我的念頭。
我採用的處理策略
首發班百人學員華麗登場 一場結合興趣與專長的優質課程
8 月 12 日,有百人以上的朋友見證這個首發班的誕生,其中有一半的朋友,之前並未參加「一談就贏」的任何課程,卻被呼朋引伴吸引進來,一腳踏入談判大門。而另一半如我,這些已經參加或即將參加「一談就贏」課程的人,除了開心興奮可以成功報名這麼豐富實用的談判課程外,更為今天電影首發班的靈魂人物-Alex老師開心。眾所周知,談判是Alex的強項,看電影則是他的抒壓方式及興趣。但能將自己的興趣與專長巧妙結合,並成功融入於教學之中的講師並不多見。更難能可貴的是,去年下半年才驚天破地開創思維一班,如今積累兩班進階班及六班思維班(七班即將於歲末華麗登場)的戰績,一嘗試新型態班級便直接單挑破百人的場子,並且克服場地上的限制,圓滿順利落幕。
電影中的魔鬼細節難透過文字躍然紙上
在「一談就贏」的思維班課程,就曾經有一個活動是「看電影學談判」,播映的電影是「超級選秀日」。大約一小時的電影橋段逐格解析及延伸討論,可視為本次「看電影學談判」首發班的雛型。此外,Alex親自撰筆的部落格中,也常出現他的觀影心得。只是,心得文的好處是可以陳列重點,點出核心議題,但對於談判新手來說,總不免有隔靴搔癢、意猶未盡之憾。那些電影中稍縱即逝的片段、簡短對話,甚至是無言的沉默、不經意的肢體動作,談判過程中該注意的魔鬼細節,難以透過隻字片語躍然紙上。沒有Alex以一整天一部片的細膩,逐格精準解析,這些稍縱即逝、看似平淡的動作及對話究竟有什麼意涵,也只能向神明擲筊問事了。
體驗教學的核心:讓景物依舊 但人事全非
大多數電影劇本並沒有請談判專家審訂過,再精明幹練的主角也可能在劇中滑鐵盧敗北。而電影的好處,便是給了我們神馳想像的空間以及未來發生在自己現實生活中的記取教訓及神逆轉。
「如果再來一遍,男主角應該要怎麼做會比較好?」
「如果未來我遇上與女主角類似或相同的情況,我應該如何面對?」
而這正是體驗教學的核心,無論是透過多媒體的電影教學、文字描述的個案教學、培養團隊合作的團隊競賽,甚或是近年開始流行的從歷史故事中學習,無不希望讓學員透過「設身處地的模仿」(imitation),瞭解:
場景中重要的環境參數有哪些?
故事裡頭的主角面臨的抉擇兩難是什麼?
主角有哪些選項?
他又做了哪個決策?那是當下最適切的決策嗎?
如果那個決策不夠好,當有一天我也處在相同場景中,我應該如何扭轉劣勢?即便「景物依舊」,也要「人事全非」,翻轉結局呢?
電影上半場-談判的考驗
聚焦在雙方的「利益」 而非「立場」的對立
在影片中,美國、蘇聯,臨時來湊一腳的東德,彼此有堅若磐石卻又彼此衝突的政治立場,在此情形下,唐納文律師要如何完成以一位蘇聯的間諜人質向蘇聯及東德雙方交換兩位美國人回國?
如果直接碰觸各自的「立場」,自然會陷入零合式分配型談判,一旦雙方想要的沒有交集,便容易陷入僵局甚至談判破裂。
不如回歸到彼此的「利益」(為什麼我們想要)及「需求」(我們必定要的),發揮各種創意找出「彼此都能接受」的方案,以解決「自己」的問題。而這正是唐納文律師在影片中所使用的策略。此外,如果想破頭都沒有利益的交集,或者無法說服讓他看見彼此的利益,那也可以參考影片中面對東德不肯放人的情節,唐納文律師訴諸的並非是釋放人質對東德有什麼好處,更多的是「不釋放會招致哪些不利益」(例如惹怒蘇聯,也無法得到美國聲援等)。
這一段讓我很有感觸。公務機關彼此業務多有往來,或是平行協助甚至或是上級督導,還有民意代表、各種委員開外掛監督。但也因如此,各機關做事情往往想要「先求不傷身體」(保全機關不受傷),太在乎立場的本位主義過重的結果,便是難以跨域協調,因為沒有讓對方看到彼此「有利可圖」。前一陣子讀到一位日本超級熱血基層公務員的故事(也是日劇「限界聚落」的男主角原型),他為了推廣一個青壯年人口早已嚴重流失的限界聚落「神子原」的稻米,決定要為它行銷包裝,將之品牌化。由於日本人習慣自我貶低,總是要鄰居歐巴桑說自己孩子優秀聰明,父母才會發現自己孩子是寶。於是他決定透過媒體,最好是國際媒體,讓「神子原米」登上媒體版面。他曾經想過將米獻給日本天皇、美國白宮(是因為「米」國總統嗎?),但不是對方臨陣反悔,就是被對方直接被退件(沒有讓對方感受到,為什麼我們需要及想要)。後來他決定利用「神子原」的英文翻譯,有「天神的兒子」的意涵,於是他靈機一動決定寫信給教宗(教廷駐日大使館),即便自己有僧侶的身分,還是會在信中關公面前耍大刀,節錄聖經的話語(盡量站在對方的立場說對方的語言),並且以「神子原村只有 500 人,而梵蒂岡是一個只有 800 人的世界最小國家,就讓神子原米來當作彼此的橋樑」的彼此利益,解決了他要將神子原米品牌化的問題,並且創造了日本公務行銷中的一段熱血傳奇。
掌握談判主導權 不一定要針鋒相對
善用順序、節奏、時機、態勢 即使是無言沉默也能扳回一成
在影片中,有很多回合的橋段,都是在一段看似稀鬆平常的對話,甚或是無言的沉默,瞬間就扳回一成取得主場優勢。
在開場時,唐納文律師和另一位律師討論保險事件的責任歸屬及求償,便是不斷打斷人家、請他解釋、重複一個問題(環繞在定義上打轉),甚至伴隨著挑釁的口吻,讓對方氣場節節敗退,即使話越說越多,氣勢卻越來越弱。
而在接獲任務希望自己的助理放棄約會晚上加班時,唐納文律師是根本不說一句話,特意將眼鏡鏡片放得更低,不發一語眼神直視打量對方,部下便因上司的權威,並且害怕與上司陷入莫名的沉默而投降加班。
在與被祕密召集的飛行軍官第一次見面時,召集人進入等待房間時,面對正在聊天的軍官,也是不發一語站立直視大家,直到大家覺得坐得渾身不自在,深怕自己失禮要起身時,他才轉變成溫和親民的語氣,示意大家坐下,但此時主客場已經異位,即便他只有隻身一人。
這些言語的技巧、甚至是聲調、語氣、臉部表情、肢體動作等非語言行為,都會影響在談判中是否掌握主導權的氣勢。但我覺得從中學習到最重要的一點是:即使知道有這些技巧,要能靈活運用仍要搭配心法一起練習,才不會大家都用了同一招,卻產生不同的效果。不論是從思維班學到的「善用時間、善用拒絕、善用情緒」,或是電影班演示的「巧妙利用順序、節奏、時機、態勢」,都會對對方的心理產生情緒影響。談判並非溝通,不是話說的口若懸河就會形成強大的氣場,特別是有權力的人,無聲的沉默往往不是創造片刻的寧靜,而是時間的壓力。
當沒有拒絕空間時,仍然要做困獸中的掙扎
一開始唐納文律師並不想接這個案子,因此還在跟老闆討價還價,甚至用各種理由想要說服老闆,但其實老闆早就心意已決,因此劇中主角的作法並非睿智,而應該改變說話順序,即使沒有拒絕空間,仍然應該做出困獸之鬥,至少為自己多爭取一些「補償」。
我覺得Alex 的這些分析及解決之道非常務實,因為在我工作的環境文化中,有太多時刻是身不由己,長官的命令有時就是沒有迴轉空間。只是在上完課後沒多久,我便因為一件並非自身承辦業務的出國公差,主祕打電話來說要交辦我一些本次出公差的業務。說實在的,我自己的業務都做不完了,再說所提的這些業務理應是本次主辦業務單位的職責所在,為何沒有正確課責就算了,反倒要我犧牲接受?不過接到電話時,我頓時就想到,我似乎面臨到與唐納文老師一樣的情境!我也知道我沒有拒絕空間,只是,我有沒有辦法做得比他更好呢?所以我第一句話,便是說:「主秘你要我去做這些業務,我是一定會去的。只不過……….」(細節涉及業務就不便公開贅述)。所以在這次交談中,不僅不會讓長官覺得我在推諉事情,同時也讓長官順便知道我們其他業務有很多細節,並不如表面想像簡單,也有可能還讓長官對主辦單位印象改變,我想這現學現賣也來的太快,這也說明這種情況也往往是我們(不是自行創業者)最常遇到的不自由的談判情境呀!
雀巢咖啡加奶精一顆糖 小對話大談判
劇中的另一項重點,且在思維班中較少提及的,是別輕忽「small talk」的重要性,以為只是談判前的簡短寒暄,但其實談判早在上談判桌那一刻便已經開始。談判其實是一場精心的設計,沒有意義的動作在談判中就顯多餘,甚至有可能弄巧成拙。在電影中不只穿插一次的情節便是要說服律師接案時,先是請秘書倒了杯咖啡給他,並交待秘書要依照律師偏愛的咖啡喝法。在隻身前往蘇聯使館時,對方請他下次要記得穿大衣免得感冒,看似寒暄關心對方身體,卻決口不提那件大衣其實是在進館前被一群地方小混混給勒索的。這些「small talk」扮演的角色不僅是暖場而已,同時還包括試探對方的需求以及確認對方的需求,「建立關係」方為接下來的談判準備。這些互動表面上是「關心對方」,實則透露的訊息是「瞭解對方,已探聽對方底細」,而且並非說而已,而是透過行動,看似「窩心」的舉動,實則是令人「不寒而慄的警告」。「small talk」背後的修煉是資訊蒐集能力及強大觀察力,這使我想到在思維五班演練時,遊走多組觀察中,很多人其實不知道如何開啟話題,只好選擇直搗黃龍。不過有一組,一開始是先問候對方的腰傷好一點了沒(是個案中的角色設定),然後聊了一下看醫生的事情,看似與個案要演練的談判議題沒有關聯,但我覺得是很好的開場,可能會讓對方放鬆戒心,也會潤滑接續的生硬的議價斡旋,誰說這些「小對話」,與談判的「大道理」毫無關聯呢?
電影下半場-人性的試煉
即使處於大衛面對巨人哥利亞一樣的不利處境,你選擇勇氣堅持?還是退縮恐懼?
雖然和談判電影心得乍看有些離題(其實我覺得這才是談判中我需要學習的態度),但下半場甚或是結尾的部份,讓我感動更大。下半場雖然已經沒有那些談判的技巧展示,可是卻展現了一件我認為更重要的事情:即使孤立無援,你是否還有勇氣,願意為你自己信仰的價值而堅持?即便生命遭受威脅,工作或許不保,也義無反顧,雖千萬人而吾往矣?
當鄭捷案事證確鑿,即使人人唾罵,你是否還願意擔任鄭捷的辯護律師?捍衛他的司法程序上的權利?
我自己是在幾年前開始對法律有興趣,便開始進修。其中特別有興趣的部份是刑法。在學習的過程中,也從和一般人一樣,認為殺人者償命天經地義,而後來逐漸鬆動這樣的想法。在學習過程中,也聽過很多司法史上可能的冤獄形成,在蘇建和案最後一次歷史性的無罪宣判時,我便坐在法庭中,當宣佈「無罪」定讞的那一刻跟著人權律師們一起歡動而泣。也看到支持廢死的團體、支持多元成家的團體,為了自己堅持的人權及信仰的價值觀,不屈不撓地堅定地想要說服大家。從眾簡單,堅持卻很難。如同著名的社會心理學經典實驗,S. Asch 的從眾實驗顯示,從眾而人云亦云,並非是因為資訊不足,即便物理訊息十分明顯(在他的實驗裡頭是明確的線段長短,無所謂主觀感受或資訊不足),仍有高達 30% 至 40% 的人,臣服於社會壓力而指鹿為馬。或許在我周遭,有很多人並不支持廢死,也有些人反同,甚至到了痛恨的地步,但即便如此,即使為了「堅持」的態度,難道不為他為了他所捍衛、所信仰的價值堅持奮戰而感到動容嗎?為所當為,保護自己所愛的人,以及捍衛自己的價值信仰,是對人性最大的試煉,而千萬人吾往矣的勇氣,是這場看電影學談判首發班中最感動人心的地方。
最後,感謝 Alex、Jennifer及現場的工作人員突破萬難,將首發班辦起來,並在深獲好評後,打鐵趁熱開了號稱是「小規模」的台中場電影班,選擇的片子特別是我很期待 Alex 講評的「攻敵必救」,到時想必精彩可期。也衷心期盼看電影學談判第二班的到來!
]]>因為有醫囑在身,加上星期六當天晚上已有大餐伺候,這次台中之旅的其他餐食,就以清淡健康的沙拉為主。結果意外在住的旅館附近,遇上一家很有特色的店,以及很有想法並認真堅持地研發新產品的老闆。
這是一家位於廣三 SOGO 附近巷弄的小店,雖然就在喧囂的臺灣大道旁,但巷弄中的小店、一整排很有設計感的閱讀裝飾海報,都讓旅人在此尋找片刻的靜謐。其實這家的特色菜很多,很多菜單都饒富趣味,但因為有澱粉類的食物我都不太碰,因此專攻也是這家的招牌商品-拌沙拉。
我是在接近晚上八點半的時刻(離打烊只剩下半小時)光臨,因此店主人原本有提早收店的意圖,但又為了這一位顧客做出料理。看完菜單掙扎了一下(因為有太多想選的),我當晚點的是「猶太老街豆丸沙拉拌檸檬蛋黃醬(甜)」,裡頭的沙拉食材除了各種生菜外,還有小蕃茄、甜豆、綜合堅果、雙色甜椒以及Feta 起司。所有的沙拉均會附上一小盅的北非小米(庫司庫斯)以及選擇無糖紅茶或美式咖啡。
其他的拌沙拉項目還有:
旅人招牌南瓜沙拉拌法式醬料(酸甜):小蕃茄、鷹嘴豆、甜豆、綜合堅果、雙色甜椒以及Feta 起司(奶素可)。
英格蘭雞肉米粉沙拉拌中式秘黑醬(辣、鹹):鷹嘴豆、甜豆、西瓜、米粉、黑橄欖、帕馬森起司
雅典奧勒崗羊肉沙拉拌黃瓜乳酪醬(清淡):小蕃茄、鷹嘴豆、酪梨、雙色甜椒、黑橄欖、帕馬森起司
馬德里碳烤海鮮沙拉拌泰式醬(辣、酸、甜):鷹嘴豆、蝦子、花枝、馬鈴薯丁、黑橄欖、帕馬森起司
看了這份精心設計且食材很鮮見的菜單設計,可以感覺到店主人應該是一個流浪世界的旅者,當駐足於每個地方時,與當地的人民互動,瞭解當地的食物特色,並且用味蕾拼成一段段旅行的足跡,並從中發現旅行的意義,不在於走馬看花,而是用心感受,用舌品嚐,然後將這份旅行的驚喜,透過食物的再現,店主人跟來店的旅人,都能再次回味那個旅行的故事,並且分享傳遞給下一位旅者。
像是 Feta 起司在國內餐廳少見,卻是我在荷蘭生活時的最愛。它與一般熟知的荷蘭金黃乳酪完全不同,在荷蘭超市常常是一塊方形或圓形,然後泡在水袋中販賣。因為我們實驗室有一位希臘人及一位英籍土耳其女孩,透過互動也嘗試很多他們文化當中的特色料理。例如當老闆要在家開辦party,而請每人帶一道菜到家中時,希臘人總是自告奮勇要做沙拉。原本我對於沙拉太過輕視,認為不過就是將食材放在一個大碗中。可看似素樸的「希臘式牧羊人沙拉」,希臘人總是做的比我們任何一個好吃!我向他請教好吃沙拉的秘方,他說:就是好的新鮮食材加上好的橄欖油而已,而這些都是希臘的特色產品!而其中我對於Feta起司拌入沙拉的口感驚為天人。希臘人還說,這種 feta 起司不能用刀切成丁塊,而是要用手的溫度去掰開成不規則塊狀再拌入醬料,才會好吃。這是跟我們的板豆腐要煮豆腐鍋時的道理是一樣的嗎?特別是回到臺灣後很少吃到feta起司,才會在看菜單時陷入瘋狂,說什麼也要試試。我還向老闆分享我常在荷蘭做的沙拉食譜,feta 起司、青綠蘋果切塊、生菜、蕃茄、黑橄欖,然後拌入陳年義大利巴薩米克葡萄醋(Balsamic Vinegar)。
而在臺灣罕見的鷹嘴豆(chickpea),則讓我想起在荷蘭生活時,因一次 party 吃到麵包沾了一種神秘的抹醬,而向土耳其女孩學的鷹嘴豆泥醬(Hummus)。Hummus不僅在土耳其,在中東一帶也是相當風行。如果說德國人非常喜愛「Nutella」抹醬的話,那中東一帶的國民抹醬說是「Hummus」是當之無愧的。它的原料除了鷹嘴豆泥(偷懶的話有罐頭)外,常佐上檸檬汁、大蒜、中東芝麻醬(Tahini)及辣椒。在中東常和麵包、烤肉及蔬菜一起上桌。Hummus醬料的靈魂其實是那個中東芝麻醬(Tahini),是醬料好吃的關鍵。在荷蘭的大型超市 AH,也有賣已經調理好的 Hummus,直接就可以沾來吃或當成抹醬。這個口味其實算是有獲得「認證」,每當土耳其女孩思念家鄉卻又懶得自己做醬料時,便會直接買這個超市自有品牌的 Hummus解饞。
至於那個「豆丸」,據老闆說是純手工製作的鷹嘴豆泥搓成圓球狀且炸過,非常近似中東鷹嘴豆泥蔬菜球(Falafel)。在中東吃到的「法拉費」非常乾,但細心的老闆有做了些微調,讓這次吃到的法拉費非常好入口。
而沙拉的主角-綠色生菜也很有來頭。作為本店主打拌沙拉,首先每一樣沙拉料理都有他專屬醬料,都是店主人辛苦的研發測試之後的自豪之作,並且堅持沙拉以醬汁拌入的方式呈現,當然,那一盅北非小米,你也可以將它輕輕拌入,享受拌沙拉的手作樂趣。店裡的生菜不能馬虎,大量採用進口生菜,搭配室內恆溫栽種的水耕菜(蘿蔓、美生菜、A菜),讓沙拉的口感呈現出豐富層次。由於製作過程現點現做,因此一盆沙拉會多達20道繁複程序,每一口都是老闆的誠意與心意。
每一口的沙拉,都帶我回到荷蘭生活、希臘土耳其旅遊及中東旅遊的時光之中。餐後與老闆稍為聊天,才知道年輕的老闆之前曾在澳洲居住,並且在與外國室友互動的過程中發覺了作菜的興趣,並且在台中將這樣的興趣結合工作,與大家分享。老闆最近也對健康瘦身議題很有興趣,因此這裡的餐點也是少有負擔,健康又美味。如果妳吃膩了大魚大肉,何不在一個輕鬆的晚上,給自己一個特別的餐食經驗,好像環遊世界了一圈呢?
店名:Passenger隨食。旅人
臉書:https://www.facebook.com/passengerlightfood/
住址:台中市西區忠誠街109號
營業時間:11:00 - 21:00
]]>我其實很羨慕 Kyle 老師,能夠將自己的興趣嗜好(蒐集桌遊、觀賞電影)結合自己的專長(正念、團隊領導、情緒管理等),並應用在企訓講師的工作(教學活動)上。其兩次課程分別體驗了桌遊與電影賞析,應用在職場壓力調適及正念上。我踏入教室之前,原本以為今天就是看一整天的電影,然後就工作實務上遇到的團隊建立或領導統御的問題進行分享及討論,沒想到 Kyle 老師帶來兩個小型桌遊、兩個體驗式活動教學,搭配影片片段講解引導,讓整個教學活動不僅手腦並用,更要身體力行。我們學院之前在初任主管班的領導統御及團隊建立課程中,也曾引進半開放式的體驗活動,搭配高空繩索及溯溪課程(另一年是划獨木舟),藉由「從做中學」,歷經團隊的成型、風暴、規範、解散等階段,體驗團體決策迷思、團隊溝通衝突,並學習問題解決,並從中見證唯有團隊合作才能發揮一加一大於二的綜效。只是這樣的課程,往往所費不貲,而 Kyle 老師在一日的工作坊中便「豪邁」地加入這些元素,回想起楊醫師在推坑時,所說的「學費少打一個零」,實在是中肯之語。
Kyle 老師的影片及教具都有版權,在不劇透的情形下,我學到的有:
型塑團隊願景 訂定團體績效 團隊不再忙盲茫
一個詼諧幽默的雞蛋工廠卡通短片,看得上班族的我們心有慼慼焉。特別在公務機關,常有很多研考或不必要的冗事纏身,往往為了應付突如其來的民代索資,或是長官臨時交辦的任務,忙轉了一圈之後,才發現冗事做完了,但組織表現卻沒亮點,這就是在時間管理的矩陣中,沒有將「重要-不緊急」的事情放在首位,便容易被「重要-緊急」的事情所遮蔽,而那些「重要-緊急」的事情,往往都不是組織重要的績效目標,而導致組織為了那些瑣碎冗事團團轉,而每個人都覺得自己忙、但盲目的忙、忙得茫然。
別小看舵板 Small Changes Can Make Big Impacts
影片中除了介紹舵板,並且描述它在船隻航行中發揮的功能外,影片還舉了紐約市為例,他們不追求大型犯罪的破獲率,反而將重點放在捷運車廂的小型犯罪事件。此外,影片還有位女校長的例子,親自動手刷洗男廁陳年積藏的尿垢,而帶動了學校的教師、學生及家長都認為這個學校將會與以往不同。
從F1賽車到急診室手術台的高績效團隊:當責的重要性
影片舉了F1賽車手及急診室手術台的共通性,當每個人都知道自己在做什麼並且信任別人時,才能打造一個高績效的團隊。
在整天的工作坊中,老師一直相信並堅持「分享」及「學習」的價值,並認為這也是團隊成功的關鍵。而我除了認同老師所說之外,以沉浸在公務機關數年的情況來說,在公務機關我覺得更感慨、更重要的反而是「課責」(accountability)的重要性。唯有當正確課責做出要求時,其後的人性關懷、分享感受才不至於流於互相取暖,但達不成績效。
文字版無間道-當團隊溝通失誤時
下午的課程多了比較多的體驗式活動,老師又再次以他拿手的桌遊融入在課程裡頭。「Spyfall」我已經玩第三次,還是覺得這款設計簡單的遊戲機制,其實有好多深奧且具意義的課程內容蘊含其中。而新玩的「文字版無間道」雖然我有玩過類似的遊戲,但當初的版本只有三人,尚還感受不到那種團隊溝通初期一團混亂,且資訊無法有效傳達給每個人並且歸納出重點的無所適從感受。而這次的版本較為複雜,加上團隊人數較多,便很容易感受到初期一團混亂,但只要團隊每人貢獻己長(每人手上都掌握不同的關鍵資訊,每人都很重要),便能發揮一加一大於二的綜效,發揮團隊的神力。
同舟共濟-我們是否是一個團隊?
一早開始我們便分成四組,開始有一些小組競爭。而這也是我對團隊合作課程設計最在乎的一點,究竟,「我們是否是一個團隊?」而更核心的問題是:「我們」是指誰?
我自己在帶班公務培訓擔任輔導員時,因為課程設計有小組專題研討,所以小組間彼此競爭難免,但對於一位輔導員來說,過度的小組競爭並非好事,加上訓練考試壓力,學員往往跟同一組成員因為休戚患難與共,因此感情超好,但對於別組成員可能陌生,甚或因為課程活動上的競爭,反而抱持著敵意,對於輔導員來說並不樂見,也扼殺了創造共好的可能性。你的合格過關沒有非得將你的同班同學踩在腳下(可以一起踩別班呀!哈哈)。因此到了訓期尾聲時,如何找到機會「收斂」「聚焦」,讓同學們認為「班級」而非「小組」是一個團隊,是我認為在團隊合作的課程中,當採用體驗式教學(通常是小組競賽)時很重要、很在意的點。
而 Kyle 老師壓軸的這個大型體驗式活動做到了!!!每組只有整艘船隻拼圖的 1/3,任何一部分不成就,船員們便無法同舟共濟,船隻便無法航行。而這可以打破在這活動前的觀念,為了求勝,想要找志同道合的神隊友一起,認為這樣有默契,但只有船尾或船身的孤輪難以航向蔚藍的大海,又怎能與同班的夥伴一起抬頭望見海天一色的美景呢?
]]>伊麗莎白酒店位於匯集人文藝術與商業精華地段的草悟道及臺灣大道上,緊鄰著廣三 SOGO 及 LV 旗艦店,旁邊就是勤美綠園道商圈,距離科博館、美術館、台中歌劇院也是近處,不僅交通便利,外食餐廳也有多種選擇,距離我們晚上的按摩愛店「春不荖」也在步行範圍之內,就周遭生活機能便利性來說,是非常好的選擇。
我個人不喜歡住五星級連鎖大飯店,比較喜歡小而美的飯店,所以缺點就是這種熱門的飯店就得提早訂,否則會因為房間數少而易客滿。星期五下午抵達台中高鐵站後,便搭乘目前仍然免費的接駁公車,在「廣三 SOGO」站下車,大約步行個兩三分鐘便可以抵達飯店。
飯店外層的塗牆紅藍交錯,位於百貨公司旁的巷弄中十分搶眼。而進去之後的櫃台雖然不大,但佈置上也有特色,很像回到歐洲民宿的感覺。
「豪華經典套房」的房內空間不小,一進門的浴巾折成天鵝製造了一些驚喜,但最大的亮點就是這個溫馨的小廚房。抽屜裡有簡便餐具及一個大碗,另外還有流理台、煮水壺及微波爐。可以在這裡泡上一壺熱茶或咖啡,然後安安靜靜在小桌前打報告或看書,旅人的行程不需要總是忙碌而緊湊。
飯店另一個為人稱讚的特色便是他豐富的早餐。舉凡歐式雜糧麵包、中式輕粥小菜、生菜沙拉、水果、四至五道的熱菜及濃郁的煎蛋,都可以在這裡獲取能量。我則因為醫生有交待部分食物暫時無法取用,只能挑目前能吃的食物,否則這裡的早餐應該會更深得我心。
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~善終~「善」待生命,直到「終」點
我們會費心為結婚做策劃,我們會努力為退休做規劃,
但是面對死亡,這每個人都必須也必然面對的話題,
為何我們不認真做計畫呢?
7/1 原訂行程通知取消後,便趕來離家很近的金石堂書店,參加朱為民醫師的〈預約。好好告別〉新書發表會。
認識朱醫師是因為參加「拍出影響力」課程時,在課堂上聽到 Shary 老師描述朱醫師為了推廣預立醫療決定的概念,而參加 TED 講者甄選,以極短時間內學習拍攝微電影並成功入選的事蹟。在看那段講者甄選的影片〈生命,由愛而生 醫囑 為愛而立〉時便深受感動,而後在TED的演講〈預立醫療決定 為自己的生命作主〉,到如今看到朱醫師將這些在安寧緩和醫療看盡的種種經驗,集結成書〈預約。好好告別〉,不僅為朱醫師的努力開心,更覺得讓社會大眾正確認識到安寧緩和醫療,以及積極正視,為自己人生的最後期末考交出一張漂亮的成績單,是很有意義的事情。
朱為民醫師 TED 演講〈預立醫療決定 為自己的生命作主〉連結
什麼是安寧緩和醫療?
依據世界衛生組織(WHO)對於「安寧緩和醫療」的定義,係指「當病人及其家屬面臨可能威脅生命的疾病時,所採取的一種可以增進生活品質的照護。藉由早期辨識和治療疼痛以及其他不適症狀,包含生理的、心理的及社會層次的,進而減少受苦」。
朱醫師在新書分享會有提到,臺灣的安寧醫療其實在世界頗富盛名(新加坡連氏基金會死亡品質評比中,臺灣是亞洲第一、世界第六)。但臺灣擁有這麼先進的醫療技術,但或許是深受傳統文化中對於談論死亡有「不吉利」的凶兆,一般社會大眾對於安寧緩和醫療可能存在似是而非的誤解及迷思。還沒聽朱醫師說明及閱讀本書之前,我也有這樣的迷思,因此本書第一章便是透過面對病患或民眾或家屬的疑問,帶出安寧緩和醫療的正確概念。
迷思:安寧緩和醫療只有癌末病人專用?
正解:包括失智症等八類慢性疾病患者也有機會適用
很多慢性疾病(中風、高血壓、糖尿病、失智症)其實都承擔了不亞於癌末病人的痛苦,不僅自己久病纏身喪失鬥志,由於罹病時間長且死亡期難以預估,因此也間接成為照護者心理上及經濟上的重擔。目前健保署已經將安寧療護的病人適用範圍擴大,包含失智症等八類慢性病患,只要符合末期疾病的徵兆,一樣有機會接受安寧緩和醫療。
迷思:安寧?那不就是叫我等死嗎?
是不是簽了「安寧緩和意願書」,醫生就放棄治療我了?
正解:安寧緩和醫療並非消極什麼都不做
安寧緩和醫療安寧並非消極什麼都不做,只是在病房等死。和一般醫療專科不同,安寧醫療處理的問題,並非病人的生死存活,而是如何在走向人生最後一哩路時,可以更有尊嚴、讓死亡更有品質。因此在安寧病房裡頭的治療反而更多元,有減輕因疾病帶來劇痛的減緩疼痛治療,有讓心靈獲得安定力量的宗教治療、精油治療、繪畫治療等。此外,安寧緩和治療的服務對象也不限於病患本身,在旁陪伴的家屬也在關懷的範圍內,一切的目的都是讓病患在人生的終點路上獲得友善對待。
迷思:安寧緩和醫療一定要住在安寧病房?
正解:除了安寧病房,還有安寧共照護及安寧居家照護等多種形式
事實上,安寧緩和醫療的目的是讓重症末期病人有所善終,如果其他非安寧病房形式以外的照護形式也可以達到相同目的,自然是最好的。因此,目前也有「安寧共同照護」(由原醫療團隊與安寧照護醫師共同提供服務)及「安寧居家照護」(病患住在家中,由安寧照護醫師及居家護理師定期到家訪視,評估病人症狀、功能並據以調整治療方式)等其他形式。事實上,如果每個醫護人員都具備足夠的安寧專業照護知識,或許臺灣就不需要蓋安寧病房了,所有的病房都可以提供安寧照護的服務。
如何與末期病人溝通?
「早知道……」、「為什麼不做 xxx 醫療?」及「加油!」 探病 NG 的三句話
你知道面對末期病人,在探病時有些話說了反而有反效果嗎?顛覆一般人的想像,經常脫口而出的「加油!」其實並不是一個好選擇。這到底是為什麼呢?為了讓更多人瞭解安寧緩和醫療,朱醫師在 TED 演講後,仍持續努力不懈,上了如何拍攝微電影的課程,不僅開設頻道,還每日不間斷直播。想知道為什麼看似有激勵效果的「加油!」在末期病人耳中聽來變成刺耳的詛咒?讓「民醫晚安」這一段精彩有趣的影片來為您解答!(我說這位病人!您也演得太搞笑了)
影片看這裡!
這一場新書發表會,一小時內有正確安寧醫療照護及預立醫療決定觀念的推廣、最難開口與長輩談死亡的技巧分享以及面對生命,要更積極即時說愛的熱切態度,在轟隆雨聲的迴廊裡,有許多認識朋友到場的支持,使得這一場新書發表會既有知識收穫,也與許久不見的朋友熱絡回應。
朱醫師最後分享的小故事,也讓我的思緒飄到十幾年前,父親因為其實到現在還不太清楚的原因而昏迷送醫,在遙遠的後山與死神搏鬥,花蓮兩家醫院因人滿為患而無法收留,只能轉到臺東馬偕。醫生在加護病房要求家屬簽署切結書。第一次看到一向堅毅的母親在這一刻如此六神無主且脆弱,只是喃喃自語說:「我要簽嗎?」「簽了會不會不救?」。後來父親康復,但在鬼門關前走一遭的經驗,確讓我很有感觸,如果生死無常,那就積極正視面對,預立醫療決定,將生命自主權從死神手上奪回。而在分享會上也有提到,《病人自主權利法》(連結點此)已由總統於 105 年 1 月 6 日公佈,將於 108 年正式實施。未來,將可透過病人、家屬和醫護團隊進行「預立醫療照顧諮商」(Advanced Care Planning,ACP),讓生者在健康並具自由意志時,事先與家人充分溝通,決定如果未來面臨五種臨床狀態時(癌末、不可逆轉昏迷、永久植物人、極重度失智等)自主決定醫療方式,並讓家屬有充分且真正的理解。不用屆時意外發生之際,家屬除了擔心焦慮驚惶失措外,還得承受不過度急救的社會人情壓力。
不讓自己在生命終站受苦,也不讓你的摯愛家人在生命終點受苦。
~ 生命,由愛而生 醫囑,為愛而立 ~
朱為民醫師的部落格:熟齡人生
朱為民醫師的粉絲專頁:民醫晚安
]]>這是一本很輕鬆就閱讀完的書(我大概花了十五分鐘)。作者主要示分享他不同於一般人、一般常識的讀書方法,讓他從一位成績吊車尾並落榜多次的大學生,只花了兩個月就考上錄取率只有 12.5 %的法研所,並於研究所畢業當年並以前5%的優異成績通過司法考試,成為王牌律師。(對!那個古美門的「王牌大律師」劇本的法律內容也是由他監修)
大家應該知道也都同意,試題再怎麼有意義,型態再怎麼變化,畢竟還是跟做學問不同,考試仍有一定的訣竅。而佐藤律師所謂的讀書法,我自己是覺得適用在 1.有題庫 2. 有標準答案(其實就是選擇題,畢竟現在是非題比較少見)及3.強調背誦及記憶的考試類型。而我這次花了一個禮拜的時間,在沒有任何政府採購經驗,現在也沒辦理相關業務,當初課也蹺的差不多的情況下,完全看法條憑想像力,也是用了類似的方法,而且高分過關。
改變學習順序:直接做題庫、不要想解題、先看正確答案
目的是希望時間有限下,直接做題庫,不要寫筆記。但題庫要怎麼做呢?佐藤提出一個還不錯的作法,不要想解題,應該以下列三步驟進行:
步驟一、直接先看這題的正確答案(對於關鍵字出現的頻率有印象)。
步驟二、看答案和題目。
步驟三、看答案、題目及解說。
等到累積一定題目後,再將題目依據出現的頻率(A: 最常考、B: 兩三年出現一次以及C: 冷門題)及困難度(++: 超基礎、+: 基礎、-: 應用題或艱深題)分類,結合之後的的重點順序便是:A+、B++、A-。而在做完題目之後才是去翻參考書,將在每題上記憶的點,透過參考書有架構且系統性整理讓點串成線。
回想起前一陣子準備政府採購法基礎證照也是使用類似的方法。先捨棄講義直接做題庫(因為考試直接就從上千題的題庫出來)。而做題庫也是先計算投資報酬率來確定各章節的重要性後,第一遍先看正確選項,再來看題目與答案,做過一輪之後,再嘗試自己解題,還是答錯的題目再去找解答及查法條來看。看來也是不約而同用了相同方法來準備考試。
強化記憶的方法
而為了強化這種死背法的記憶效果,作者也提供了幾個方法讓記憶留存較久。其中一個我覺得很好的是,以口說會話的方式把剛才學到的東西講給他人聽,不管對方是程度較好或程度較差都可以再次深化自己所學到的知識。
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