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敵人,是立場不同的朋友

本書〈朋友與敵人〉主要講述,我們的思考與行為如何受合作及競爭的張力所影響,經由社會心理學及商學的兩位頂尖學者「合作」,透過一個個生活中有趣卻又似乎違反直觀的實證,讓我們更能深入理解「人性」,並能在各種動態多變的情境中,善用競爭與合作並求得「衡平」。

本書一開始先剖析,人的思考及行為在社會中有一個「接受範圍」(acceptable behaviors),在此範圍內的行為受到獎賞,但過與不及都會招致負向回饋(太強勢會削弱別人合作意願;太軟弱則無法捍衛自己的權益)。有趣的是,這個接受範圍並非固定不變,而是依情境取決於你擁有多少「權力」(power)(第二章),並影響你未來靈活運用競爭或合作,以擴大或限縮這個範圍。而我們要如何檢視自己有多少權力呢?可以從:資源稀缺性人的社會性系統動態性三方面綜合判斷。因此,競爭與合作並非涇渭分明,即使面對同一人,也有可能同時既競爭又合作,重點在於如何判斷情境並且找到正確平衡。簡單來說,人類就是一種爭奪一直在變動的稀缺資源的社會性動物

正因人社會比較的天性(第一章)、階級制度的建立(第三章)、性別角色的不平等(第四章)及稱謂職銜以區辨內外團體及敵友(第五章),在在都會影響權力的消長,因此本書在前五章特地以主題方式,各以專章論述並提出如何取得平衡,這些都是我們在考量採取合作或競爭以解決我們自己的問題時,需要審慎評估的,因為將欲取之,必先洞悉「人性」(第九章)。除此之外,在合作機制下如何贏得信任及授權(第六章),並為免對方變節,要準備雨天備案(第七章),以及如何在危機及問題解決之後進行風險管理以重拾信任(第八章),本書亦有精彩的實證佐例並提供原則。以下,我們仍然以「危機管理」六步驟作為框架,來理解本書內容。

步驟一【綜觀全局】

一、人: 辨識所有利害關係 

本書開宗明義說明人的社會連結與其認知及行為密切相關,並影響是否擁有幸福感,牽動未來合作或競爭的意願。因此,要洞悉人的社會性本質,並在一個危機事件中指認出所有「利害關係人」(stakeholders),了解各自立場及態度,及對於事件的影響力/權力,才能找出共同的利益並制定因應策略,以解決自己的問題。此外,也要知道誰是有權力影響決策的「背後人」,才能從源頭解決問題。

二、事:審慎評估三因素,洞悉「裡面事」及「背後事」  

海威哥提及危機發生的原因不外乎「情」、「權」、「錢」或混合。

而在本書中,作者提出,人會合作也會競爭,即便是對同一人。之所以如此,是因為有三股動力資源稀缺性人的社會性系統動態性交織一起,帶來競爭或合作。這兩種分類極為相似,人的社會比較通常糾結在「情」;資源稀缺則和「權」及「錢」密切相關;而系統動態則提醒我們,隨著時間推移,競爭與合作、敵人與朋友,都不是絕對的。仔細剖析這三股力量,特別有助於我們在分析「事」的時候,更深入本質了解「裡面事」(例如:資源重新分配)及「背後事」(例如:人的派系鬥爭及權力更迭)。

三、時與地:系統是不穩定的動態時空

在決定危機處理的「時」與「地」時,則要注意系統本身是動態的,隨著時間的推移,情事也可能起變化,也可能影響接下來的決策、處理的優先順序甚至是未來的風險預防(例如:在上次太和工坊的練習中遺漏了「中國」這個地點,就有可能在風險預防時,遺漏從源頭的工廠製程流程開始檢討)。因此要循著動態脈絡,挑出各個時間點及地點各自要處理的事項方不會有所遺漏。

步驟二【優先順序】

以下是作者對於「優先順序」階段應注意事項的提醒及建議:

一、考量重要影響因子以決定優先順序:社會比較、階級、性別 、頭銜職稱

 

「損失標的物」「優先順序」「解決方案」是連動的。在安排事情處理的先來後到時,要考量一些攸關因素,並且在解決方案時求得衡平並追求雙贏。在本書提到的影響因子有:社會比較、權力階級、性別及頭銜職稱。

以「社會比較」為例,我們逃脫不了社會比較,因為我們多半是靠著跟身邊的人做比較得知自己的表現優劣,甚至會因為「想要贏」而不擇手段,甚至產生「瑜亮情節」、「幸災樂禍」、「排擠他人」的負向情形,但運用得宜也可以「激勵向上」。書中提及,如果要利用社會比較的好處,首先要評估是否符合「先來後到、長幼有序」,否則容易啟發認知失調;就算對方沒說出口,也可能因為我們的成功讓別人沮喪而觸發社會比較心態。而在評估「優先順序」時,我自己感受是,越是偏向精神、心理層面的損害(非財產上的損害)越是影響深遠,且難以被填補,也因為看不見摸不著而容易被忽略,因此在排定優先順序時便特別要注意是否有這些檯面下的糾葛牽涉其中。(例如在太和工坊的練習中,我先把律定的「超標貨品銷毀」擺在首位,而將「消費者信心摧毀」次之,但其實後者的問題及處理才是「重要且緊急」的事情)。

二、 觀點取替才能精準排列優先順序

前面提及,我們可以表現出多少權力,有一定的範圍,過與不及都會招致負向懲罰,特別是要避免權力的傲慢,可以有「自信」,但不是「自大」。自信與謙卑,既不衝突,也不矛盾。

作者也建議,瞭解別人的需求,但也要兼顧自己的利益。因此,要善用「觀點取替」perspective taking),採取別人的觀點看世界讓餅變大,不僅能讓當事人替自己取得額外資源,甚至可能不需犧牲對手,這些都是在「優先順序」階段需要考量的。「觀點取替」是「同理」(此處「同理」與書中定義略有不同)而非「同情」,站在對方的角度及脈絡思考,「對方在乎的是什麼?」、「恐懼的又是什麼?」才有可能精準處理。而這正也是我們在這幾次練習中,明知道卻沒有做好的部份。作者也提出幾種培養觀點取替能力的方式,例如「培養同理心」、「更專注於團隊目標而非個人」等,「主動想像別人會怎麼想」或是透過「模仿」來達成觀點取替。

三、出手的時機

確認順序後,上場的時機也很重要。但究竟是先上場比較好?還是壓軸比較好,作者則建議幾個判斷指標:「競賽性質為何?是如何決定勝出方式」、「一共有多少參賽者?」等,以取決出手的時機。此外,在一來一往當中,也要依據「手上掌握的資訊量」來決定出手與否;在互動中善用「定錨」換取讓步空間,及「防範對方積極出價所帶來的錨定效應」。

步驟三【解決問題】

「解決問題」與「優先順序」連動。因此上面所提到的因素,都會影響「替選方案」(alternatives)的選擇。此外,作者認為在「解決問題」階段的黃金準則,是「擴大自己可被接受的範圍」並「取得平衡」。由於「解決問題」是解決「自己」而非「雙方」的問題,因此「如何提出好的解決策略,為自己發聲」,作者建議善用以下工具可以降低破局的風險:

一、 為別人發聲(熊媽媽效應)(mama bear effect

特別是社會對女性仍在潛意識中有著刻板印象,使女性在與他人競爭或合作時,面對比男性更多的兩難。例如:社會獎勵有自信的男性,懲罰有自信的女性;而在社會地位高的團體,只出現兩位或只有少數的女性,且兩位都是條件好、有能力者,則女性很容易彼此刁難。

作者建議,不妨扭轉自己的劣勢,在策略上為別人挺身而出,但同時也是幫自己(如同魚幫水、水幫魚)。特別是女性有「為母則強」的刻板印象,當女性為了他人挺身而出時,就像為了自己一樣賣力,此時,女性不會因為企圖心太強而受到懲罰,且本質上是為「我們」一起挺身而出(「WEnot ME」)。

二、考量自己眼中的自己,以及別人眼中的自己

亦即前面所提的「觀點取替」(perspective taking)。實證研究顯示:觀點取替可以提昇溝通能力,了解到問題出在欠缺溝通而多加溝通;當主管只說「我得跟你談談,十點可以嗎?」,不妨使用觀點取替,意識到自己無意出口但模糊曖昧的話,可能引發部屬的焦慮時,而改變自己的說話方式,說出自己想做什麼以消弭部屬焦慮猜測;以及了解到主管自己說的話會被部屬放大(管理者放大效應),使用觀點取替而在開口前,多花一分鐘想一想自己的話會被部屬如何解讀。

而實證研究亦顯示,觀點取替比避而不談更能消弭偏見。以種族歧視為例,越是努力避開,趕走腦中的負面想法,如同「白熊效應」,此種簡單直觀的壓抑策略反而造成反效果。作者建議,與其壓抑,不如觀點取替,從對方角度出發去理解對方,會比直觀壓抑更減少偏見。

三、善用推力(nudge)並給予多種彈性方案(signal flexibility

以出價為例,「以精準數字出價」相較於以粗略數字出價會更讓人覺得對方是懂得行情的人。但是,過度的精準也會讓對方解讀成沒有斡旋空間,反而直接離開談判桌而破局。作者建議:不妨提出「一段價格」「數個替選方案」(例如:到A地工作,薪水多少;而到B地工作,薪資又是多少)。當然,這數個替選方案在自己心目中是等價的,對方選哪一個都可以接受;但是,對方卻可以感覺到有選擇權,並解讀成有意願合作,因此可以把餅做大,但多出來的部分又回到自己手上。

而我則認為,奠定在此基礎之上,可進一步結合「推力」(nudge)設計替選方案,以相對微弱、溫和且非侵擾性的方式之下,影響對方的選擇。「推力」並非強迫對方改變,也不會增加對方選擇各種方案的難度,而是刻意設計讓對方朝你覺得有利的方向做出決定,甚至是在對方不知自己的行為其實是受到設計的結果,還以為自己的決定是出於自由意志。以「框架」為例,便是一個好用的推力手法。當我們向病人解釋手術風險,並非強迫病人選擇開刀或不開刀,而可以透過「100人裡頭有90人在5年之內還活著」或「100人裡頭有10人在5年之內去世」的不同表達方式,及運用人們有「嫌惡損失」的認知特性,影響病人接受手術的意願;又例如提供四種資訊給納稅人,目的在促使納稅人如期繳稅。「告知他們的稅金會用在一些社會公益有用的事情,例如教育、消防、警政等」、「威脅如不繳稅要如何處罰」、「如果報稅哪裡有不清楚的地方可以如何請求資訊協助」都遠不如一句「超過90%的明尼蘇達人已經完成報稅」有效,因為這句話觸動了人有「社會比較」的心態。

四、善用示弱並請對方給予建議

第四個實用的應用工具則是「請別人給予建議」來為自己發聲。這個方法的好處在於,當你虛心向對方請教,請對方給你建議時,對方會感到榮幸並且感覺受到尊重,因而可以給別人留下謙虛的印象;而如果請別人給的建議是如何圓滿一件好事時(例如得獎感言要如何發表才得體),則建議者甚至會到處或向其他長官宣傳自己的優點,進而提昇自己受喜歡的程度,並且獲得長官的賞識及肯定。這是因為當向資深前輩請益時,對方必須站在我們的角度出發,從我們角度看事情,也就「迫使」對方更加深入了解我們。這對「向上管理」有用,對部屬亦有用,還可產生「賦權」的效果。

五、別忘了優雅結束

我們結束互動的方式,會影響他人如何看待這次的互動。和睦的結尾,恰如其分的「winning speech」,會帶給未來彼此有更多的合作機會。由於人的記憶並非完美,因此當日後回憶整個事件時,就會因「結尾如何」而影響事件的整體感受。因此,作者提醒,雙方達成協議後,你可以表示欣慰(總算完成一件艱鉅的任務!雖然利潤所賺不多),但不可以表現得太過興奮或見獵心喜,以免對方誤解為你愚弄了他們,使他們變成冤大頭。時而謙虛、分享無涉專業的負面資訊,讓自己看起來仍然有瑕疵而非完美,見好就收可以使我們的成功不那麼完美,也不會讓別人那麼沮喪而觸發了社會比較。

六、打壞的關係要重拾信任

這裡指的是誠摯的道歉。需要理解破壞信任是來自於「核心破壞」還是「非核心破壞」。「核心破壞」是破壞人們最初信任你的主要原因,「非核心破壞」則涉及次要的信任。「核心破壞」會讓名聲再也無法恢復;「非核心破壞」則比較少帶來長期傷害(例如這次的太和工坊瓶蓋超標事件,便屬於「核心破壞」)。

如要道歉並重建信任,則作者也有提出成功的道歉具有下列特質:速度快(立即回應)、透明坦誠、坦承失誤而示弱、重點在於撫平受害者的情緒、除了為犯錯負起責任外,也要承諾改善。

步驟四【雨天備案】

獲得信任很重要,但防人之心不可無

作者提及,雙方合作時必須要有一定的信任基礎,但也提醒我們:大膽信任,卻也要小心求證。仰賴自己蒐集到的資料,卻也得額外蒐集資訊,以防止對方欺騙或避免自己受騙,而讓事情變得更棘手更難以收拾。作者除了提醒我們,欺騙無所不在,因此要想好雨天備案之外,「遵守標準程序」也是一種很好的避免欺騙的方法,而不會將自己陷入無法收拾的局面。

步驟五【尚方寶劍】

獲取信任,特別是有權作主的人

在「尚方寶劍」階段,最重要的便是獲得授權,其核心在於得到有權作主之人的信任。由於信任感來自於「溫暖」及「能幹」兩特質,因此,「不必要的道歉」可以增加溫暖的感覺而帶來信任感;而經由「非語言行為」(non-verbal behavior),例如:聲音、肢體語言甚至於衣著,都可以型塑「能幹專業」的形象而強化信任感;當然,「使用精準且專業的詞彙」亦可以傳達出信任感。最重要的是「言行一致」。

前面曾經提及「大智若愚」是最高段的獲得信任卻又不會讓人難以親近的手法。作者也提醒,想要用這一招可是有訣竅的,雖然是要指出自己的弱點,做一些笨手笨腳的事情使自己更討喜,但前提是我們先要建立自己的專業信譽,且展示的弱點,不能是破壞專業名聲的弱點,否則就真的變成別人眼中笨手笨腳的人了!

步驟六【風險控管】

讓制度公平

在「風險控管」階段,除了解決眼前的問題外,還要著眼於未來如何更進步。本書以「何時出手」為例,說明在某些競賽下,當頭香比較有利;在另些情境下,壓軸登場比較好。不過,作者也提醒,「讓競賽制度公平」才是永續之道。一旦我們意識到出場的順序會影響評分時,便可以透過事先的制度設計,讓制度更為公平。消弭(或假裝均質平等)選手之間的歧異有兩種方式,運用在兩種情境。當已知哪些因素會影響制度的公平性時,則可以使用「對抗平衡」(counter-balanced)的方式(本書使用的名詞是「輪流」);如不知道哪些因素會影響制度的公平性時,「隨機」(random)則是建議的作法。

六環的核心是【人性】

必先了解對方

作者也深入剖析如何以「觀點取替」以理解對方。如之前所述,當兩人相識不深時,觀點取替可以促進溝通、增加合作並減少偏見;但如果兩人完全不認識,且競爭意識高漲時,抑或是兩人原來彼此就懷有很深的敵意,觀點取替會讓競爭越演越烈。特別是在資源稀少時,反而助長自私行為。

本書也提醒,不帶同理心的觀點取替很危險。就像霸凌者,他們也很懂別人的弱點。

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